PLANEJAR : ESTABELECER AS DIRETRIZES DA ADMINISTRAÇÃO - Anseios e necessidades Quando o prefeito é eleito ele já tem compromisso com a população de quais são as áreas que terão prioridades no seu governo, então neste momento ele vai definir expressamente quais são essas áreas e, a partir daí traçar seus objetivos e metas para seu período de governo. IDENTIFICAR AS POTENCIALIDADES E PRIORIZAR AS NECESSIDADES Buscar em cada região do município, em cada bairro suas necessidades e carências, conhecer o potencial de arrecadação do município, setor agrícola, industrial ou comercial, ver a possibilidade de aumentar suas receitas, porque quanto mais receitas, maior realização.. ELEGER AS PRIORIDADES E ESTABELECER METAS: Nem todas as necessidades poderão ser atendidas, então é necessário priorizá-las, ou seja atender prioritariamente as mais urgentes e necessárias e o mais importante com a participação popular, através da sociedade organizada ou através dos seus representantes no P. Legislativo. Após definido o que se vai fazer deve o administrador estabelecer as metas a serem cumpridas. E INDICAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS A SUA CONCRETIZAÇÃO Toda meta programada deverá estar suportada por uma fonte de receita, quer receita própria ou através de financiamentos, obrigatoriamente em volume necessário a sua concretização. PREVINIR RISCOS : estabelecer normas para minimizar a ocorrência de riscos dos programas ou investimentos: Contratar empresas sólidas para realização de obras, que possam oferecer garantias de que a obra será executada. Indicar fontes de receitas seguras para financiar programas etc. CORRIGIR DESVIOS: significa estabelecer medidas administrativas que possibilitem identificar através de parâmetros pre-estabelecidos os desvios que podem afetar a execução do programa ou obra. Pode ser do tipo concomitante - corretiva - Posteriori - anotações dos desvios ocorridos e a priori - rol de alternativas e soluções disponibilizados ao executor e ao gestor para serem avaliados em vários pontos intermediários da execução. AVALIAR RESULTADOS : Aquilo que foi planejado com o que realmente foi executado para aferir a performance do programa.

PLANEJAR : ALEM DE :IDENTIFICAR AS POTENCIALIDADES E AS NECESSIDADES DO MUNICÍPIO, ELEGER AS PRIORIDADES, E INDICAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS A SUA CONCRETIZAÇÃO.. PLANEJAR TAMBÉM É DAR RESPOSTAS A 04(QUATRO) QUESTIONAMENTOS: O QUE FAZER: atender as necessidades e anseios da sociedade, identificando as necessidade, elegendo as prioridades provendo os recursos necessários. COMO FAZER: Utilizando de recursos materiais e humanos suficientes e adequados, o que significa com eficiência e eficácia na sua utilização, ou seja, otimizando tais recursos a bem da Administração Pública; Ex: não adianta contratar uma empresa para fazer uma grande obra no município se ela não tem mão de obra de qualidade, garantias a oferecer em caso de não cumprimento do contrato, se ela não oferece segurança adequada aos seus funcionários etc. Aplicando as mais modernas técnicas de planejamento para prever desvios e prevenir riscos QUANDO FAZER ? nos prazos definidos no plano; QUEM VAI FAZER ? por ação direta ou descentralização

1 SEMINÁRIO DE ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA DE NOVOS NEGÓCIOS 21/MAIO/2010

2 ALAELSON CRUZ DOS SANTOS Contador, Auditor registrado no CNAI e Consultor Especialista em Gestão Empresarial pela FAPESE/UFS. Professor Universitário, Palestrante e Instrutor de Cursos Coordenador dos Cursos de Especialização (Pós-graduação Lato Sensu) em Auditoria e Perícia Contábil da UNIT, Auditoria Governamental da UNIT/TCE e Direito Público e Controle Externo (TCE/ECOJAN/UNIT). Professor dos Cursos de em Auditoria e Perícia Contábil, Auditoria Governamental, Gestão Pública, Gestão Financeira, Finanças Empresariais e Controladoria, Gestão Estratégica e Qualidade e Direito Público e Controle Externo da UNIT. PERFIL

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REGRAS DE CONVIVÊNCIA 1. Programar o CELULAR para o modo SILENCIOSO e NÃO ATENDÊ-LO NO RECINTO 2. Participar e perguntar 3. Observar os HORÁRIOS 4. Não CONVERSAR de modo que atrapalhe o curso. 7

8 A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDOR “ O empreendedor é aquele sonhador capaz de transformar uma idéia em realidade rentável”

9 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Relativas à realização: Busca oportunidades e toma a iniciativa Corre riscos calculados Exige qualidade e eficiência É persistente É comprometido

10 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Características relativas ao planejamento: Busca de informações Estabelecimento de metas Planejamento e monitoramento sistemático

11 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Características relativas ao poder: Persuasão e rede de contatos Independência e autoconfiança

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15 CONTEÚDO 1 O QUE É VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA? 2 PLANO DE NEGÓCIOS 3 MEDIDAS PARA SOBREVIVER EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA OU A QUALQUER MOMENTO 4 AS PEQUENAS EMPRESAS E A CONTABILIDADE

16 O que é viabilidade econômica e financeira da empresa? Investimento Inicial Capital de Giro Custos Fixos e Variáveis Margens de Contribuição Ponto de Equilíbrio Lucratividade Prazo Retorno do investimento Alavancagem Financeira

17 Indicadores de viabilidade Ponto de equilíbrio Lucratividade Rentabilidade Prazo de retorno do investimento

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICA   Um estudo de viabilidade tem por objetivo levantar o nível de receita necessária para cobrir o investimento de um determinado empreendimento. O período deve ser medido em anos, revelando-se, assim, o break-even que é o ponto de equilíbrio. O retorno de um empreendimento depende, todavia, dos elementos produtivos que o compõem (marca, localização, serviços, infra-estrutura e qualidade de recursos humanos entre outros).

ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICA   Além disso, um estudo de viabilidade tem variação do seu grau de certeza. Quanto mais elevado o número de horas dedicado à sua realização, maior será seu grau de certeza. É normal que depois de definido o empreendimento se realizem novos estudos para aumentar este grau de certeza.

O QUE É PLANEJAMENTO? 20

PLANEJAMENTO 21 “É o processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro.” Planejamento ≠ Previsão

PLANEJAMENTO 22 O QUE FAZER ? atender aos anseios e necessidades da sociedade; COMO FAZER ? empregar recursos necessários ao cumprimento; QUANDO FAZER ? nos prazos definidos no plano; QUEM VAI FAZER ? por ação direta ou descentralizadamente.

23 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO

24 Previsão e realização nem sempre saem como planejado

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PLANO DE NEGÓCIO

Tenha um norte para suas ações. Se você não sabe aonde quer chegar, tanto faz o caminho. (A arte da estratégia – Carlos Alberto Júlio). Tenha um norte para suas ações! “O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?, perguntou Alice. “Isso depende muito de aonde você quer ir”, responde o Gato, sentado sobre o galho de uma árvore, com seu enigmático sorriso de orelha a orelha. “Não me importo muito para onde...”, diz Alice. E o Gato sentencia: “Então, não importa o caminho que você escolher”. (Alice no País das Maravilhas – Lewis Carroll).

O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS ? Planejar o futuro Avalia a parte mercadológica, técnica, financeira, jurídica e organizacional da empresa. Afere a evolução do empreendimento e aprimora controles Levantar dinheiro É um instrumento de melhoria das possibilidades de SUCESSO do negócio. 31

Escrever um plano de negócio força você a pensar disciplinadamente. Uma idéia pode ser genial na sua mente, mas quando você coloca detalhes e os números, tudo pode ser derrubado.

O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS ? 33 SONHO REALIDADE

Perguntas a Responder 34 Plano de Negócio Qual é o meu negócio? Onde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Que estratégias usarei? Como conquistarei mercado? Quais os fatores críticos de sucesso? Quanto vou gastar? Qual o retorno sobre o investimento?

COMO FAZER? Defina seu negócio Ramos de atividade Tipos de negócios Setores de Atuação Localização Idéias de Negócios 35

Planeje sua empresa Marketing Vendas Finanças Produção Administração Serviços financeiros Plano de Negócio Mapa de Competências 36

COMO FAZER? Formalize sua empresa Registre Espécies e naturezas jurídicas Tratamento tributário simples Como admitir um empregado 37

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO Observação das necessidades de consumo Identificação de possíveis falhas da concorrência Aquilo que gostaria de fazer Atividade que explore a sua experiência Análise de tendência 38

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO Que tipo de negócio está planejando? Qual é o ramo de atividade? Quais os produtos ou serviços que serão vendidos? Quais os procedimentos produtivos? Qual é a visão projetada da empresa? Qual é a missão desta empresa? 39

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Qual é a forma legal, licenças, alvarás e regulamentos do negócio? Recursos físicos Recursos humanos Formas de contratação dos funcionários Descrição do produto ou serviço Como irá administrar o negócio? Estabelecimento de metas (definição do ponto, tamanho da empresa, quantidade prevista de venda, preço referencial de mercado, faturamento previsto e tempo para estruturar a empresa) 40

PESQUISA DE MERCADO Conhecer o mercado : Consumidor Fornecedor Concorrente Como conhecer? Pesquisa de observação Questionário simples (Quem? O que? Onde? Quando? Quanto? Como? Por quê compram?) 41

AVALIAÇÃO ECONÔMICA E FINANCEIRA Investimento inicial Custos fixos Custos variáveis Análise de fluxo de caixa Apuração de resultados 42

APURAÇÃO DE RESULTADOS Faturamento Custos variáveis Lucro bruto Custos fixos Custo total Lucro líquido Ponto de equilíbrio 43

ANÁLISE DE RISCOS Possíveis riscos - Estrutura de custo - Crescimento da concorrência - Sazonalidade - Margem de lucro - Fornecedores - Clientes - Ambiente econômico Medidas para reduzir os riscos 44

PERFIL DO EMPREENDEDOR Você tem iniciativa? Você é um líder? Você é organizado? Toma decisões rápidas? Gosta de assumir riscos calculados? Você é flexível? Tem habilidade de inter-relacionamento? Você é comunicativo? Possui a capacidade de identificar oportunidades? 45

SUCESSO X INSUCESSO 46 Fonte: Sebrae-MG

47 OPÇÕES PARA PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIO SP PLAN Aprender a Empreender Iniciando um Pequeno Grande Negócio - IPGN Idéias de Negócios Viabilidade e Plano de Negócio Entendendo Custos, Despesas e Formação de Preço Sistema de Gestão Empresarial

48 CICLO DE GERAÇÃO DE UMA EMPRESA 1 - Identificar Oportunidades CURTO CIRCUITO CRIATIVO 2 - Coletar Informações 3 - Desenvolver O conceito 4- Identificar os Riscos 5- Procurar experiências similares 6 - Reduzir os Riscos 7 - Avaliar o Potencial de lucro e Crescimento 8- Definir Estratégia Competitiva 10 - Operacionalizar o negócio 9 - Montar Plano Negócio

49 Etapas do Plano de Negócios IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES ANÁLISE DE RISCOS CONCEITO DE NEGÓCIO ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE TÉCNICA ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA ANÁLISE JURÍDICA E FISCAL ANÁLISE ORGANIZACIONAL

50 O que preciso saber para analisar tecnicamente minha empresa? RECURSOS FINANCEIROS RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIAS

51 Recursos Materiais Quanto às instalações Máquinas e Equipamentos Equipamentos Complementares O Investimento Inicial A Influência do Ponto

52 Recursos Humanos A importância das pessoas Capacitação técnica para “tocar” o negócio Desafio de manter funcionários motivados

53 Análise Econômica e Financeira RECEITA TOTAL (PV - CV) MARGEM CONTRIBUIÇÃO DESPESAS FIXAS LUCRO LÍQUIDO PONTO DE EQUILÍBRIO

54 O que é viabilidade econômica e financeira da empresa? Investimento Inicial Capital de Giro Custos Fixos e Variáveis Margens de Contribuição Ponto de Equilíbrio Lucratividade Prazo Retorno do investimento Alavancagem Financeira

ANALISANDO A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Restaurante Bom de Garfo

ANALISANDO A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO O restaurante Bom de Garfo apresenta os dados seguintes. Pratos servidos: 3.000 por mês Custos fixos: $ 12.000,00 Custos variáveis: $ 15.000,00 Preço de venda: $ 10,00 por prato Capacidade: 5.000 pratos por mês Calcule o custo por prato.

Custo do prato $ 12.000,00 $ 15.000,00 $ 27.000,00 ÷ 3.000 $ 9,00

E agora? Sabendo que o estabelecimento recebeu uma proposta para o fornecimento de 1.000 refeições mensais a $ 6,00 por prato, discuta a viabilidade da proposta. Custo do prato = $ 9,00

Graficamente … $ 5,00 Venda: $ 6,00 (–) GVu: –$ 5,00 (=) Ganho: $ 1,00 Margem de contribuição Gastos variáveis totais Gastos variáveis unitários

Construindo um único gráfico Gasto fixo Gasto variável Gasto total Receita total Break-even point Ponto de ruptura Ponto de equilíbrio contábil (PECq) Ponto de equilíbrio contábil (PEC$)

61 FÓRMULAS PONTO DE EQUILÍBRIO (Q)= CF / (Pv – Cv/u) PE (Q) = CUSTO FIXO (Pv – Cv/u) PONTO DE EQUILÍBRIO (R$) =PE (Q) * Pv PONTO DE EQUILÍBRIO (%) =PE (Q) / Vendas (Q) x 100

62 FÓRMULAS PE ECONÔMICO (Q) = CF + Lucro Desejado / (Pv – Cv/u) PE FINANCEIRO (Q) = CF - Depreciação / (Pv – Cv/u) PE ECONÔMICO-FINANCEIRO (Q) = CF + Lucro Desejado - Depreciação / (Pv – Cv/u)

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A análise conjunta e o ... Ponto de equilíbrio

Construindo um único gráfico Gasto fixo Gasto variável Gasto total Receita total Break-even point Ponto de ruptura Ponto de equilíbrio contábil (PECq) Ponto de equilíbrio contábil (PEC$)

Os gastos unificados … Gastos Totais Receitas Totais PECq PEC$ Lucro Prejuízo

Uma formulazinha básica … Ponto de equilíbrio contábil (PECq) Quantidade produzida e vendida para lucro contábil nulo A partir dele as operações começam a ser lucrativas PECq = Gastos Fixos Preço - GVun PEC$ = PECq x Preço Margem de Contribuição Unitária

Para a Fábrica de Sorvetes Aluguel e salários: $1.000,00/mês Matéria-prima/embalagem: $8,00/Kg Preço de venda: $10,00 Volume de vendas: 600 Kg/mês PECq = Gastos Fixos Preço - GVun PECq = Gastos Fixos Preço - GVun = 1000 10 - 8 = 500 Kg/mês PEC$ = PECq x Preço = 500 x 10 = $5.000,00/mês Margem de Contribuição Unitária

No gráfico … 500 $5.000,00 600 $6.000,00 Lucro = $200,00

Ponto de equilíbrio financeiro PEFq = GFs – Gastos não desembols Preço - GVun PEF$ = PEFq x Preço O que eu preciso vender no mínimo para pagar os gastos desembolsáveis Exemplo: depreciação

Perdas possíveis sem prejuízo Margens de segurança

No gráfico … 500 $5.000,00 600 $6.000,00 Margem de segurança Quantidade Faturamento

Analisando o conforto Margem de segurança O quanto se pode perder em vendas sem incorrer em prejuízos MS em quantidade Vendas (Q) – PEC (Q) MS em $ Vendas ($) – PEC ($) MS em % MS (Q) / Vendas (Q) ou MS ($) / Vendas ($) ou

Fábrica de Sorvetes … MS em quantidade Vendas (Q) – PEC (Q) 600 – 500 = 100 kg MS em $ Vendas ($) – PEC ($) 6000 – 5000 = $1.000,00 MS em % 100 / 600 = 16,67% 1000/6000 = 16,67%

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80 DESAFIOS PARA ESPECIALISTAS FINANCEIROS Utilizar recursos próprios ou buscar junto a terceiros? Quais as fontes de recursos que podem trazer maior valor para a empresa? Que riscos a empresa está disposta a correr? Que taxa de juros pode ser considerada atraente? Qual a capacidade satisfatória do nível de endividamento? Como gerenciar o CAPITAL DE GIRO?

CAIXA ESTOQUE DE PRODUTOS VENDA À VISTA TÍTULOS EM CARTEIRA DESCONTO DE TÍTULOS JUROS LUCRO RECEBIMENTO DE TÍTULOS AQUISIÇÃO DE MATERIAIS MÃO DE OBRA GASTOS GERAIS ESTOQUE MAQ. EQUIP. EDIFICAÇÕES PRODUÇÃO VENDA ASPECTOS MERCADOLÓGICOS ASPECTOS DE PRODUÇÃO ASPECTOS TECNOLÓGICOS CICLO OPERACIONAL DE UM EMPREENDIMENTO INDUSTRIAL INVESTIMENTO FIXO CAPITAL DE GIRO

CICLO OPERACIONAL DE POSTOS DE COMBUSTÍVEIS CAIXA AQUISIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS PAGAMENTO DE DESPESAS GERAIS ESTOQUE DE COMBUSTÍVEIS VENDA DE COMBUSTÍVEIS VENDA À VISTA CHEQUES EM CARTEIRA DESCONTO DE CHEQUES JUROS LUCRO RECEBIMENTO DE CHEQUES

Exemplo de Aplicação da Alavancagem Financeira

Exemplo de Aplicação da Alavancagem Financeira

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Exemplo de Aplicação da Alavancagem Financeira

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94 MEDIDAS PARA SOBREVIVER EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA OU A QUALQUER MOMENTO

95 MEDIDAS PARA SOBREVIVER EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA OU A QUALQUER MOMENTO SEPARE AS CONTAS PESSOAIS CONHEÇA OS CUSTOS CUIDE DOS CONTROLES GERENCIAIS PENSE ANTES DE DEMITIR BUSQUE NOVOS MERCADOS JUNTE-SE AOS CONCORRENTES NEGOCIE COM FORNECEDORES FIQUE ATENTO À QUALIDADE REAVALIE AS DÍVIDAS

96 1º - SEPARE AS CONTAS PESSOAIS Misturar as finanças da pessoa física e da pessoa jurídica é um dos erros mais comuns de pequenos e médios empresários. Esse é também o primeiro passo para criar sérios problemas de caixa.

97 1º - SEPARE AS CONTAS PESSOAIS Jamais use seu cheque especial ou cartão de crédito pessoal, que têm juros altos, para financiar as atividades do negócio.

98 2º - CONHEÇA OS CUSTOS Para cortar gastos com eficácia, é fundamental saber exatamente quais são seus custos fixos e variáveis.

99 2º - CONHEÇA OS CUSTOS Com a redução da atividade econômica, o faturamento costuma diminuir, mas muitas despesas continuam as mesmas. Só conhecendo os custos é possível saber onde e como cortar.

100 3º - CUIDE DOS CONTROLES GERENCIAIS Após detalhar todos os custos, é preciso aprender a organizar planilhas de acompanhamento gerencial: contas a pagar, contas a receber, comissões sobre vendas, controle de estoque e fluxo de caixa.

101 3º - CUIDE DOS CONTROLES GERENCIAIS Assim, as decisões passam a ser mais consistentes, embasadas nos dados.

102 4º - PENSE ANTES DE DEMITIR Além dos gastos trabalhistas, demissões geram despesas em um segundo momento, o de recontratar, e diminuem a confiança e a produtividade dos trabalhadores que ficam.

103 4º - PENSE ANTES DE DEMITIR Em vez de cortar o mais fácil, que está sob seu controle, procure agir em pontos de sua influência, como o aumento de vendas ou a negociação com fornecedores.

104 5º - BUSQUE NOVOS MERCADOS Se o setor de atuação do seu negócio encolheu por causa da crise, é preciso buscar novos mercados para seus produtos e serviços.

105 5º - BUSQUE NOVOS MERCADOS Caso a sua empresa ainda não tenha sentido os efeitos do menor ritmo econômico, antecipe-se e diversifique a clientela. Isso dará mais força para você crescer no futuro, passada a tormenta.

106 6º - JUNTE-SE AOS CONCORRENTES Consultores são unânimes ao listar os benefícios do associativismo. Aliando-se a concorrentes, é possível fazer compras conjuntas e ganhar poder de barganha na negociação de preços e prazos de pagamento.

107 6º - JUNTE-SE AOS CONCORRENTES Os empreendedores podem dividir também investimentos em consultorias, treinamentos, ações de marketing e visitas técnicas a centros de pesquisa.

108 7º - NEGOCIE COM FORNECEDORES Lembre-se: a crise não atingiu somente a sua empresa. Não se intimide ao negociar prazos com seus fornecedores. Quem vende para pequenos empreendimentos também foi afetado e não quer perder clientes.

109 8º - FIQUE ATENTO À QUALIDADE Um erro comum cometido na tentativa de cortar custos é substituir matérias-primas e insumos por outros de menor qualidade.

110 8º - FIQUE ATENTO À QUALIDADE Os clientes logo percebem a diferença. Como resultado, a empresa só perde novas vendas. Negociar com os fornecedores e comprar em parceria com outros empresários gera resultados melhores.

111 9º - REAVALIE AS DÍVIDAS Analise todas as pendências financeiras da empresa e procure alternativas para reduzir as taxas de juros.

112 9º - REAVALIE AS DÍVIDAS O ideal é solicitar o refinanciamento com prazos maiores e prestações menores. Se conseguir alguma carência, melhor para o fluxo de caixa.

113 9º - REAVALIE AS DÍVIDAS Caso você ainda não tenha recorrido às instituições financeiras e precise de um reforço, procure as linhas de crédito que operam com recursos públicos, como o Proger e o Cartão BNDES.

114 9º - REAVALIE AS DÍVIDAS Como alternativa para salvar a empresa, talvez seja o momento de vender bens pessoais que geram custos mensais, como o carro ou a casa da praia.

115 10º - VALORIZE A CONTABILIDADE

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118 REALIZE

119 AS PEQUENAS EMPRESAS E A CONTABILIDADE

120 Uma empresa sem boa contabilidade é como um barco, em alto-mar, sem bússola.

121 Brasil: Um país de muitas Empresas 500 mil empresas por ano 15,7 milhões Informais 4,5 milhões legalizadas Uma empresa por minuto

122 Mortalidade, um número espantoso Sobrevivência em 5 anos SEBRAE: apenas 1 em cada 10 (há regiões) Pesquisa: média de 2 em cada 10 ( E & Y ) Franquias: média de 7 em cada 10 PAÍSES DESENVOLVIDOS: 70% SOBREVIVEM 50% dos negócios criados fecham suas portas antes de 1 ano Revista VEJA 20/6/2001

123 Principais razões: sucesso e fracasso Dicas Para o sucesso Saber ouvir antes de agir Medir o sucesso por resultados Basear decisões em dados Ter objetivo definido Evitar resistência a mudança Confiar nos colaboradores Estimular o mérito alheio. Pesquisa E & Y Causas do fracasso Má administração (decisões) Falta de Experiência e Planejamento Descontrole do Fluxo de Caixa Pouca atenção ao Cliente Falta de Capital de Giro Recessão e Crise . Pesquisa FEA/USP Jornal Estado de SP 19/3/2000

124 O Grande Problema da mortalidade é a má administração Ninguém pode administrar adequadamente se não tomar decisões corretas A Contabilidade como Sistema de Informação é a Bússola de Empresa

125 Cinco Conselhos para o Estudante

126 Cinco Conselhos para o Estudante 1) O Mercado não vê com bons olhos o “clínico geral” ( o que sabe de tudo um pouco). PROCURE SE ESPECIALIZAR, concentrar esforços em uma atividade com a qual você se identifica mais.

127 Cinco Conselhos para o Estudante 2) Os PROFESSORES normalmente são profissionais bem sucedidos. Aproveite a máximo deles, pergunte, busque conselhos. Dedique-se ao máximo no seu curso. Se você for usar o professor como consultor depois do curso, isto vai lhe custar caro, em média R$ 100,00 por hora.

128 Cinco Conselhos para o Estudante 3) Busque CONHECIMENTO PARALELO ao seu curso: marketing pessoal (como ter sua marca); conheça pelo menos mais de uma língua (de preferência Inglês); seja bom na área de informática (domine Internet, softwares contábeis, planilhas eletrônicas, banco de dados...).

129 Cinco Conselhos para o Estudante 4) Seja um pesquisador por excelência. Não aceite apenas receber tudo “mastigado” do professor. Lá na empresa não haverá mais professor e você terá que buscar, descobrir conhecimento. Faça da sua universidade um laboratório.

130 5) Aprenda a ser desinibido, a FALAR BEM: participe dos seminários manifeste opinião na sala de aula, leia um jornal diariamente e revistas de negócios. Fique atento aos professores que se expressam bem. Use dicionário várias vezes na semana. Cinco Conselhos para o Estudante

Você será um profissional bem sucedido? “Lembrem-se: aquele que semeia pouco, também colherá pouco. Aquele que semeia com fartura, também colherá fartamente” (2 Coríntios 9:6)

132 “ O segredo de uma empresa de sucesso não é a sua capacidade de prever o futuro, mas sua habilidade em preparar-se para um futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer - “Forbes Magazine” Desafio permanente

133 PALAVRAS FINAIS

134 Acredite em você mesmo. Tenha confiança.

135 Acostume-se a trabalhar sob pressão

136

137 Se conseguir ler as primeiras palavras o cérebro decifrará automaticamente as outras... 3M D14 D3 V3R40, 3574V4 N4 PR414, 0853RV4ND0 DU45 CR14NC45 8R1NC4ND0 N4 4R314. 3L45 7R484LH4V4M MU170 C0N57RU1ND0 UM C4573L0 D3 4R314, C0M 70RR35, P4554R3L45 3 P4554G3NS 1N73RN45. QU4ND0 3575V4M QU453 4C484ND0, V310 UM4 0ND4 3 D357RU1U 7UD0, R3DU21ND0 0 C4573L0 4 UM M0N73 D3 4R314 3 35PUM4. 4CH31 QU3, D3P015 D3 74N70 35F0RC0 3 CU1D4D0, 45 CR14NC45 C41R14M N0 CH0R0, C0RR3R4M P3L4 PR414, FUG1ND0 D4 4GU4, R1ND0 D3 M405 D4D45 3 C0M3C4R4M 4 C0N57RU1R 0U7R0 C4573L0. C0MPR33ND1 QU3 H4V14 4PR3ND1D0 UM4 GR4ND3 L1C40; G4574M05 MU170 73MP0 D4 N0554 V1D4 C0N57RU1ND0 4LGUM4 C0154 3 M415 C3D0 0U M415 74RD3, UM4 0ND4 P0D3R4 V1R 3 D357RU1R 7UD0 0 QU3 L3V4M05 74N70 73MP0 P4R4 C0N57RU1R. M45 QU4ND0 1550 4C0N73C3R 50M3N73 4QU3L3 QU3 73M 45 M405 D3 4LGU3M P4R4 53GUR4R, 53R4 C4P42 D3 50RR1R! S0 0 QU3 P3RM4N3C3 3 4 4M124D3, 0 4M0R 3 C4R1NH0. 0 R3570 3 F3170 D3 4R314

MUITO OBRIGADO! 138 CONTEÚDO DISPONÍVEL EM: www.aulalivre.com alaelsoncruz@gmail.com (79) 8839-6294

DESEJO A TODOS MUUUUITO SUCESSO! 139

140 Contador (CRC/SE 3283/O-4) Auditor Independente cadastrado no CNAI (Cadastro Nacional de Auditores Independentes) sob o nº 1967 e Professor Universitário. Palestrante e Instrutor de Cursos na Área Pública. ALAELSON CRUZ DOS SANTOS