Wisdom of Crowds por que muitos é melhor que poucos e como a sabedoria coletiva molda nossos negócios, nossa economia, nossas sociedades e nossas nações

bibliografia SUROWIECKI, James. The wisdom of crowds. 2nd ed. New York: Anchor Books, 2006.

primeira proposição vocês conseguem adivinhar meu peso e minha altura?

tipologia de problemas problemas que têm solução definitiva problemas cuja solução depende da ação subsequente de outros interagentes problemas cuja solução depende da ação subsequente do grupo pp. XVII-XVIII Quem vai ganhar a Copa do Mundo? Quanto o país vai crescer este ano? Onde encontrar a melhor comida da cidade? Como uma empresa deve organizar suas operações? Como dirigir em segurança e evitar congestionamentos? Devo pagar meus impostos? Como as nações devem lidar com o aquecimento global?

problemas de cognição Sir Francis Galton • cientista britânico que, em 1906, visitou uma exposição agropecuária e observou o comportamento de visitantes que apostavam sobre o peso de um boi gordo. Galton era obcecado por dois temas em suas pesquisas: medidas antropométricas e procriação humana, apostando que poucos nas espécie humana realmente detinham as características necessárias para manter equilibrada e saudável uma sociedade. Em sua pesquisa de campo, relata que comprou os 787 tíquetes de apostadores, no intuito de provar que a maioria apostava aleatoriamente, e se surpreendeu quando descobriu que a média entre as apostas totalizava um palpite de 1,197 libra. O boi pesava 1,198 libra. pp. XI-XIII problemas de cognição

problemas de cognição John Craven • Em maio de 1968, o submarino americano US Scorpion desapareceu no Atlântico Norte. A área possível para o naufrágio era de 30km de diâmetro e milhares de metros de profundidade. Após uma série de tentativas de localização da embarcação, baseadas nos cálculos de especialistas, John Craven reuniu um grupo de matemáticos, marinheiros e homens comuns e pediu que cada um desse seu melhor palpite para onde estaria naufragado o submarino. Utilizando uma fórmula que o permitiu compilar todos os palpites e chegar a um resultado final, Craven chegou a uma área que nenhum dos membros do grupo apresentou como possível e que estava a apenas 200m do paradeiro real da embarcação. pp. XX-XXI problemas de cognição

casos comentados  O acidente com a espaçonave Challenger, em 1986, desencadeou uma série de reações no mercado de ações, indicando a queda das ações de empresas fornecedoras de equipamentos para a NASA. 21min após o acidente ao fim do pregão de 28 de janeiro pp. 7-11

casos comentados  O algoritmo de PageRank do Google capitaliza a estrutura de links que compõe a internet em uma ferramenta organizacional. (p. 16) outros exemplos

casos comentados  O algoritmo de PageRank do Google capitaliza a estrutura de links que compõe a internet em uma ferramenta organizacional. (p. 16) outros exemplos  O programa “Who wants to be a millionaire?”, similar à franquia “Show do Milhão”, de Sílvio Santos, oferecia uma forma de ajuda em que o participante podia perguntar ao auditório a resposta certa. (p. 3-7)

conceito fundamental  Grupos não precisam ser dominados por pessoas excepcionalmente inteligentes. (p. XIII)

decisão centralizada ou descentralizada

as “massas ignorantes” friedrich nietzsche • filósofo, século XIX • a loucura é exceção nos indivíduos mas regra nos grupos thomas carlyle • historiador, século XIX • não acredito na sabedoria coletiva do indivíduo ignorante gustave le bon • escritor, século XIX • uma multidão é mais do que a soma de seus membros, ela é um tipo de organismo independente jack b. soll e richard larrick • sociólogos, século XX • nós sentimos necessidade de buscar e descobrir algum ‘expert’

formas de compreensão  Modos diferentes de apreender que tipo de conhecimento detém um determinado grupo. (p. 22) sufrágio algoritmos computacionais apostas flutuações de mercado

as “massas inteligentes” • sabedoria das massas 1 2 diversidade (de opinião) • quanto mais abrangente for o grupo, mas confiável será sua decisão independência • evita erros em série e garante autonomia ao grupo 3 descentralização • facilita a especialização de tarefas e permite que os indivíduos se diferenciem no grupo 4 agregação • permite a circulação da informação em esferas distintas e especializadas do grupo p. 10

tipologia de problemas p. 27 e p. 110

problemas de coordenação problemas de coordenação  Problemas de coordenação exigem a testagem de diversas hipóteses e o levantamento de possíveis soluções  Numa colmeia, as tarefas são divididas e especializadas entre os indivíduos; as abelhas-sentinelas (scout bees) são responsáveis por vasculhar o território ao redor  O processo de testagem de diversas possibilidades acontece também em novos mercados, como na internet: é a chamada “era pré-Cambriana”, de diversidade cognitiva p. 27

diversidade diversidade (de opinião) p. XIX e cap. 2 “A diversidade facilidade não apenas adicionando diferentes perspectivas à visão do grupo, mas também tornando mais fácil ao indivíduo expressar sua opinião” (p. 39)  Quanto maior e mais abrangente for o grupo, mais confiável seu resultado será  “Grupos homogêneos são mais coesos que grupos heterogêneos, e conforme se tornam mais coesos se tornam também mais dependentes do grupo, mais isolados em relação a opiniões externas e mais convencidos de que o juízo do grupo está correto”  “Decisões coletivas são produto de desacordo e contestação, não consenso e compromisso” (p. XIX)

diversidade diversidade (de opinião) p. XIX e cap. 2  Não existe um expert em tomadas de decisão (p. 32)  Experts são como pessoas normais: eles reiteradamente superestimam a probabilidade de estarem certos (p. 33)

diversidade diversidade (de opinião) p. XIX e cap. 2

diversidade diversidade (de opinião) p. XIX e cap. 2  De acordo com o psicólogo Irving Janis, grupos homogêneos compartilham um desejo de racionalizar e espantar possíveis contra-argumentos à posição do grupo; nas palavras de Surowiecki, tais grupos compartilham uma espécie de “ilusão de invulnerabilidade” (Surowiecki, p. 36)  “A diversidade não apenas adiciona diferentes perspectivas ao grupo, mas também torna mais fácil ao indivíduo expressar sua opinião” (p. 39)

independência independência  O mesmo aspecto que faz uma colônia de formigas trabalhar bem coletivamente na maior parte das situações é o que as prende a uma armadilha (“circular mill”)  Entre as formigas, cada movimento depende, em última instância, do movimento tomado pela sua companheira: uma formiga não pode agir de forma independente cap. 3

independência independência  Pierre Lévy ~ “Em um formigueiro, os indivíduos são ‘bestas’, não possuem nenhuma visão de conjunto e não sabem como o que eles fazem se compõe com os atos dos outros indivíduos.” (Lévy, p. 30)  Pierre Lévy ~ Não se deve confundir “inteligência coletiva” com projetos “totalitários” de subordinação dos indivíduos a “comunidades transcendentes e fetichizadas” (id., p. 31) cap. 3 o formigueiro é o exemplo contrário da inteligência coletiva, ele é pré-humano (id., p. 31)

independência independência 1 2 a independência evita sucessões de erros a independência permite que informação nova circule dois fatores pelos quais a independência é importante • (p. 41) a independência garante a autonomia, que está no centro das sociedades liberais ocidentais (Surowiecki, p. 42) cap. 3

influencialidade independência cap. 3 influencialidade Quanto mais influêcia um membro do grupo exerce sobre outro e quanto mais contato pessoal eles mantiverem entre si, menos provável será que as decisões do grupo sejam sábias. (p. 42) Quanto mais influência nós exercemos um sobre o outro, mais provável será que acreditemos nas mesmas coisas e cometamos os mesmos erros. Isto significa que é possível que nos tornemos inidivualmente inteligentes e coletivamente ignorantes. (p. 42)

influencialidade independência cap. 3 influencialidade Nós deveríamos parar de seguir apenas os conselhos de nossos amigos (p. 59) Quando maior for um grupo, mais influente ele se torna para indivíduos isolados (p. 43) 1 2

não se trata de “conformismo”, mas de uma racionalidade que enxerga no grupo uma motivação para a mímese • quando não há certeza, o melhor a fazer é seguir a massa (p. 43 e 54) imitação independência cap. 3 imitação  Um estudo dos psicólogos sociais Stanley Milgram, Leonard Bickman e Lawrence Berkowitz mostrou que uma pequena fração de pessoas que olhava para o céu quando um único indivíduo parava para olhar, mas 80% das pessoas levantava a cabeça quando pelo menos cinco indivíduos olhavam.  O estudo comprava o chamado conceito de “prova social” (social proof), isto é, de que há uma tendência do ser humano a assumir que algo está certo quando muita gente acredita.

imitação independência cap. 3 imitação  As pessoas seguem as outras porque acreditam que estão aprendendo algo novo. (p. 54)  O problema acontece quando todos adotam a mesma estratégia. (p. 43) efeito cascata • a imitação sempre pressupõe uma estrutura minimamente “top-down” (p. 59)

inovação e invenção independência cap. 3 inovação e invenção  A invenção pode ainda ser uma iniciativa individual – embora em alguns casos tenha também uma dimensão de grupo --, mas selecionar quais as invenções serão bem sucedidas é uma tarefa eminentemente coletiva (p. 60)  Nicola Nosengo ~ “O processo de desenvolvimento de uma tecnologia se dá de forma que invenção e difusão se confundem” (Nosengo, p. 304)

descentralização descentralização  Com o passar do tempo, a CIA se fragmentou em National Security Agency, National Imagery and Mapping Agency, National Reconnaissance Office, Defense Intelligence Agency e as inteligências de cada uma das forças armadas. O presidente da CIA, em tese, comandava tudo, mas na realidade exercia apenas um papel de supervisor. Paul Keller @ Flickr CC A CIA foi criada em abril de 1946, a partir da proposta do General Wild Bill Donovan, após a II Guerra, de q os EEUU precisavam centralizar sua inteligência para a política externa – por causa da falta de centralização, Pearl Harbor ocorreu. centralização  Em 11 de setembro de 2001, a CIA não foi capaz de prever os atentados terroristas, justamente pq cada órgão da inteligência não se comunica entre si. Após os atentados, o Senador Richard Shelby argumentou novamente que faltava centralização. cap. 4

descentralização descentralização centralização descentralização  A centralização conduz a uma hierarquia “top-down” e concentra o processo decisório numa única instância.  A descentralização encoraja a independência e especialização das tarefas, mas não garante que a informação valiosa circule em todas as partes do conjunto. cap. 4, pp. 66-69

descentralização descentralização cap. 4, pp. 71 e 77-83 organização “bottom-up” autonomia entre as partes especialização das tarefas dificuldade em lidar com a circulação da informação entre as partes dificuldade em lidar com o “conhecimento tácito”

agregação agregação centralização descentralização agregação cap. 4

agregação A agregação pode ser vista como uma curiosa forma de “centralização” e é, por essa razão, paradoxalmente importante para o sucesso de um modelo baseado na descentralização (p. 75) ex.: movimento do software livre Descentralização não funciona sem agregação (p. 74) agregação cap. 4

problemas de coordenação problemas de coordenação O que define um problema de coordenação é o fato de que, para solucioná-lo, o indivíduo precisa pensar não apenas no que ele acredita ser a resposta correta, mas também no que outras pessoas pensam ser a resposta correta. E é por isso que, nestes casos, o que o indivíduo faz ou deixa de fazer afeta e depende do que os demais farão, e vice-versa. (p. 86) A realidade não existe fora do grupo, como nos problemas cognitivos ex.: adivinhar o “vencedor” ou a resposta certa cap. 5

problemas de coordenação problemas de coordenação O que define um problema de coordenação é o fato de que, para solucioná-lo, o indivíduo precisa pensar não apenas no que ele acredita ser a resposta correta, mas também no que outras pessoas pensam ser a resposta correta. E é por isso que, nestes casos, o que o indivíduo faz ou deixa de fazer afeta e depende do que os demais farão, e vice-versa. (p. 86) Fatores que moldam o comportamento das multidões 1 2 3 4 instituições normas história cultura (a cultura cria normas) cap. 5

problemas de coordenação Thomas C. Schelling • economista e cientista social americano que propôs aos alunos a seguinte questão: “Se você tivesse de encontrar alguém que você não sabe quem é em algum lugar que você não sabe qual é, para onde você iria?” Na sequência, tornando o desafio ainda mais complexo, Schelling inquiriu: “E se este encontro fosse num horário desconhecido, a que horas você iria?” problemas de coordenação cap. 5

problemas de coordenação cap. 5, pp. 94-95 problemas de coordenação

problemas de coordenação Stanley Milgram • psicólogo americano que pediu aos alunos que, ao voltarem para casa de metrô, de maneira cordial mas direta, se dirigissem a uma pessoa que estivesse sentada pedindo para sentarem-se em seu lugar. Inicialmente, apenas um aluno aderiu. E ele acabou descobrindo que 50% das pessoas saía de seus lugares, mesmo sem nenhuma razão aparente para o pedido feito. Outros alunos então também aderiram à pesquisa. problemas de coordenação cap. 5

problemas de cooperação problemas de cooperação cap. 6 Os problemas de cooperação parecem-se com os problemas de coordenação, porque, em ambos os casos, uma boa solução requer que as pessoas atentem para as ações de outros indivíduos. Mas se o mecanismo estiver certo, problemas de coordenação podem ser solucionados apenas com a busca direcionada ao interesse particular [...]. Para solucionar problemas de cooperação [...], os membros de um grupo ou de uma sociedade precisam adotar uma definição de interesse particular mais abrangente do que a visão míope da maximização de lucros e demandas no curto prazo. E devem confiar naqueles que estão ao seu redor. (pp. 110-111) Robert Axelrod ~ “O fundamento da cooperação não é exatamente a confiança mas a durabilidade da relação” – é o que se define como “a sombra do futuro” (apud Surowiecki, pp. 139-140)

problemas de cooperação problemas de cooperação – “Ultimatum game” “Public goods game” cap. 6, pp. 139-140

casos comentados caso 1 • O pedágio para automóveis que entram no perímetro do Centro de Londres e o pedágio “automático” de Cingapura. caso 2 • O rodízio de automóveis baseado nos finais das placas na Cidade do México – resultado: muitos motoristas adquiriram outro carro – e solução possível: tornar a obrigatoriedade do rodízio numa espécie de pedágio. caso 3 • Em agosto de 1997, um grupo de pesquisadores na Califórnia criou um sistema de trânsito automatizado, em que os veículos são conduzidos automaticamente, de forma sincronizada e ajustada. Mas seria esta a solução ideal: tirar o controle dos motoristas e entregá-lo ao Estado? A diversidade é positiva na maioria das situações que envolvem a circulação do conhecimento nos grupos, mas, em determinados problemas de coordenação, pode se tornar um problema. • ex.: a diversidade de reações dos motoristas pode causar congestionamentos (p. 153) cap. 7

casos comentados caso 1 • Newton aponta que o saber é cumulativo com a ambígua citação de que “nós nos apoiamos nos ombros de gigantes” – na verdade, uma piada mordaz, direcionada a seu rival Robert Hooke, que era anão. caso 2 • O objetivo individual dos cientistas é adquirir notoriedade, mas o resultado comum do processo de pesquisa e revisão entre pares é o conhecimento coletivo. caso 3 • O sistema de patentes resguarda o direito autoral, limitando os usos da descoberta pela comunidade, mas obriga o autor a documentar sua invenção (p. 168) – qual a contrapartida de modelos flexíveis de patentes e propriedade intelectual? cap. 8

caso 1 • Grupos pequenos podem tomar más decisões – especialmente porque, quanto menor o grupo, mais chances ele tem de seus membros influenciarem uns aos outros mais fortemente. (p. 176) caso 2 • Cientistas sociais classificam júris em: caso 3 • O erro maior de pequenos grupos é sua ênfase no consenso sobre o dissenso. Isso porque o dissenso altera as posições relativas das pessoas no quadro geral. E as pessoas, de maneira geral, não gostam de ter suas posições relativas alteradas. casos comentados cap. 9 júri baseado em evidência: só toma a decisão após a apresentação das provas júri baseado em veredito: vê sua missão como devendo tomar uma decisão mais rapidamente possível, por isso, evidencia o consenso

caso 1 • Não há um modelo perfeito de organização de negócios. Maneiras de se coordenar um negócio (Teoria dos Gângsteres): casos comentados cap. 10 “O poderoso chefão”: um CEO atua com sua empresa em diferentes ramos de negócios; cada subordinado o representa; e, assim, ele é capaz de se fazer “presente” em vários lugares ao mesmo tempo e maximizar seus lucros “Fogo contra fogo”: um grupo pequeno – portanto, ágil e especializado – de ladrões coordena uma série de golpes; por ser pequeno, o grupo não tem fôlego para crescer demais; por outro lado, estabelece entre seus membros uma relação de confiança e controle mútuos “Cães de Aluguel”: um grupo seleto se junta para um determinado golpe e depois se dispersa; esta união permite incorporar diversas habilidades, mas é muito custoso colocar este tipo de grupo em operação (p. 198-199)

casos comentados caso 1 • Entre os anos 1950 e 1960, os Estados Unidos viram as pistas de boliche se tornarem um negócio rentável, com um boom impressionante no número de praticantes, uma verdadeira “bolha”. Bolhas e crashes são exemplos de processos de tomada de decisão coletiva que deram errado – justamente porque todas as condições que tornam um grupo inteligente desaparecem: independência, diversidade e julgamento privado. cap. 11 caso 2 • No mercado comum, quando compramos um bem, ele tende a se desvalorizar. No mercado de ações, quando compramos uma ação, a expectativa é de que ela se valorize. Isso torna a habilidade de revender muito importante – e, para que o modelo funcione, é preciso compreender o que os outros pensam, descobrir o timing. Não há resposta certa ou errado, mas uma resposta certa aos olhos dos outros, i.e. da média das pessoas.

casos comentados caso 1 • A importância da democracia deliberativa como experiência de não obter tudo o que se quer (p. 271). Muitas das pessoas que atuam como líderes na democracia representativa – mesmo em esferas majoritárias – não foram eleitos. ex.: Donald Rumsfel e Colin Powell. cap. 12 caso 2 • The voice of the people (James Fishkin). A democracia deliberativa pode responder ao maior problema de cooperação e coordenação já formulado: como viveremos em paz juntos? (p. 271)

posfácio • sabedoria das massas 1 2 responsabilidades compartilhadas • quanto mais responsabilidades os indivíduos têm em seus ambientes, mais engajados eles serão (p. 212) papel do expert • em certo sentido, a massa é cega para sua própria sabedoria; paradoxalmente, muitas vezes, elas precisam de um expert para lhes apontar seu valor (pp. 36 e 280) posfácio

Viktor Chagas Jornalista, escritor, professor do Departamento de Estudos Culturais e Mídia da UFF, mestre e doutorando em História, Política e Bens Culturais (Cpdoc/FGV). <viktor@contoaberto.org>