Gerencia de Proyectos Corporativos Salud y Seguridad Ocupacional Liderazgo Dr Luis Castillejo M.D. M.Sc. Ph.D. Universidad del Zulia Salud Ocupacional y Ambiental ¡Bienvenidos! 1

El Gran Reto En el entorno de negocios actual, la dirección de proyectos es un factor crítico de éxito. Existen más proyectos a completar con recursos limitados. Los retos de hoy y las presiones demandan que las organizaciones se desempeñen sin errores, reduzcan costos, aceleren su tiempo de entrega al mercado, administren riesgos, integren personas y tecnologías y se adhieran a estándares globales y a la competitividad del mercado. Gerencia de Proyectos Corporativos 2

Gerencia de Proyectos Corporativos ¿Qué es un Proyecto? “Un Proyecto es un Problema que se planifica para darle Solución” J. M. JURAN 3

¿Qué es un Problema? “Un problema es una brecha entre donde usted está y donde desea estar, con un obstáculo que evita el movimiento fácil para cerrar la brecha” ¿ Cuál es la última etapa o resultado deseado? ¿ Qué hace el logro difícil? ¿ Cómo sabrá cuando alcanzó el resultado deseado? Gerencia de Proyectos Corporativos 4

¿Qué es Gestión de Proyectos? Es la planificación, programación y control de las actividades del proyecto para alcanzar sus objetivos. Los principales objetivos que deben alcanzarse incluyen: Desempeño Costos Tiempo Manteniendo o controlando el marco del proyecto en el nivel correcto Gerencia de Proyectos Corporativos 5

Desempeño: es la calidad del trabajo que se hace. Costos: del trabajo del proyecto relacionados a recursos humanos y físicos aplicados. Tiempo: la programación que debe ser alcanzada. Marco: la magnitud del trabajo a ser desarrollado. Costo = f (DTM) Gerencia de Proyectos Corporativos Gestión de Proyectos 6

Pasos en la Gestión de Proyectos Definir el Problema Desarrollar las Opciones de Solución Planificar el Proyecto Ejecutar el Plan Monitorear y Controlar el Progreso Cerrar el Proyecto Definir el problema Desarrollar opciones de solución Planificar el proyecto ¿Qué debe hacerse? ¿Quién lo hará? ¿Cómo será hecho? ¿Cuándo debe hacerse? ¿Cuánto costará? ¿Por qué necesitamos hacerlo? Ejecutar el Plan Monitorear y Controlar el Progreso del Plan ¿Vamos sobre la meta? Si no es así, ¿qué debe hacerse? ¿debería cambiarse el plan? Cierre del Proyecto ¿Qué se hizo bien? ¿Qué debería mejorarse? ¿Qué más aprendimos? Gerencia de Proyectos Corporativos 7

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Factores Humanos Liderazgo Negociación Trabajo en Equipo (Construcción de Equipos de Trabajo) Motivación Comunicación: el significado es la respuesta que genera… Toma de decisiones: consenso vs individualismo…¿cuándo? Gerencia de Proyectos Corporativos El Sistema de Gestión de Proyectos 9

Gerencia de Proyectos Corporativos Métodos Cultura Organización Planificación Información Control El Sistema de Gestión de Proyectos 10

Control consiste en comparar donde usted está a donde se supone debe estar, de forma tal que se tome la acción correctiva, si existe alguna discrepancia Gerencia de Proyectos Corporativos 11

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E M A R T Gerencia de Proyectos Corporativos 14

Gerencia de Proyectos Corporativos Puntos Clave en un Plan Definición del Problema Enunciado de la Misión y Visión del Proyecto Objetivos Requerimientos de Trabajo (listas de entregas, hardware, software, etc) Criterios de Salida o Cumplimiento (metas alcanzadas) Especificaciones finales por ítem (ingeniería, regulaciones, códigos, etc) Estructura detallada del trabajo: tareas a ejecutarse Programación por metas y tipos de actividades Recursos requeridos: humanos, equipos, materiales Sistemas de Control Contribuyentes Principales: lista de responsabilidades Áreas de Riesgo. Planes de Contingencia 15

Tabla. Ejemplo de dimensionamiento de proyectos Gerencia de Proyectos Corporativos 16

Roles Administrativos Gerencia de Proyectos Corporativos 17

Roles Administrativos Gerencia de Proyectos Corporativos 18

Gerencia de Proyectos Corporativos Estructura Detallada del Trabajo (EDT): tareas a ejecutarse 19

Cronograma de Trabajo (EDT): tareas a ejecutarse Gerencia de Proyectos Corporativos 20

Gerencia de Proyectos Corporativos Es muy importante recordar… Si usted no tiene un Plan, no tiene Control. Las personas que deben ejecutar el plan, deben participar en su preparación. Obtenga el plan aprobado en una reunión no a través de un email. La firma de un contribuyente es un compromiso, no una garantía. Haga respaldos de toda la documentación, electrónicamente si es posible. Utilice los criterios de salida/cumplimiento para determinar cuando una meta se ha alcanzado y el proyecto está listo para proseguir a la siguiente fase. Recoger aprobaciones/firmas de todos los cambios con el fin de alertar a todos del impacto de éste sobre costos, metas, etc. El Análisis de Riesgos es parte de la planificación. Para cada riesgo identificado desarrolle un plan de contingencia. 21

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Gerencia de Proyectos Corporativos Liderazgo 23

Gerencia de Proyectos Corporativos Liderazgo La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, mas que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce al componente humano de las organizaciones. 24

Gerencia de Proyectos Corporativos Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Liderazgo… 25

Gerencia de Proyectos Corporativos "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". Liderazgo… 26

Gerencia de Proyectos Corporativos Líderes, inspiran y guían a individuos o grupos Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y misión compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad. Guían mediante el ejemplo. 27

Gerencia de Proyectos Corporativos Edades del Liderazgo Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo de innovación. A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20, del siglo XX). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. Liderazgo en la "Nueva Era". Inteligencia Emocional. A la par con la vorágine tecnológica. 28

Gerencia de Proyectos Corporativos Diferencias entre un Jefe y un Líder JEFE Existe por la autoridad Considera la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo Sabe cómo se hacen las cosas Le dice a uno: ¡Vaya! Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna las tareas LIDER Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza Enseña como hacer las cosas Le dice a uno: ¡Vayamos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo 29

Gerencia de Proyectos Corporativos La Rejilla Administrativa Robert Blake y Jane Mouton 30

Gerencia de Proyectos Corporativos Ser Líder Ventajas Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo Se esta actualizando en los temas de interés Es la cabeza y responsable frente a otros directrices Se da sentido humano a la administración Se gana aprecio, gratitud y respeto de los demás La persona líder construye el ser persona Desventajas Se tiene demasiadas responsabilidades Quita mucho tiempo personal Ser responsable cuando un miembro comete un error No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones 31

¿Por qué los líderes son importantes? Los Líderes gerencian a través de tiempos de Cambio Determinan la dirección Mueven a las organizaciones desde donde están a donde necesitan estar Los Líderes hacen que las cosas sucedan Modelan la cultura Utilizan las herramientas de gestión Los Líderes son Revolucionarios Enfrentan la realidad y movilizan las respuestas apropiadas Estimulan a otros a hacer lo mismo Gerencia de Proyectos Corporativos 32

Gerencia de Proyectos Corporativos El Liderazgo puede aprenderse, es un proceso que no es fácil, requiere tiempo y un compromiso muy profundo 33

Gerencia de Proyectos Corporativos Liderazgo Primario Como originario y más importante es al cual las personas recurren en busca de la convicción y claridad necesarias para hacer frente a una amenaza, superar un reto, o llevar a cabo una determinada tarea. El Líder Primario posee las siguientes habilidades: Planificación Previsión Poder de las ideas Manejo de las Emociones La fortaleza de los llamados Líderes Estelares son: la motivación al logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos 34

Gerencia de Proyectos Corporativos Liderazgo Disonante Cuando el líder no sabe lograr la empatía, ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas, genera disonancia y transmite innecesariamente mensajes perturbadores, en cuyo caso la atención del grupo se desvía de su misión y se centra en el malestar colectivo (alto grado de malestar de los empleados y en la disminución de su rendimiento). Cuando el líder es disonante, sus subordinados se limitan a llevar a cabo su trabajo sin dar lo mejor de si mismos. A falta de una adecuada dosis de “feelings”, el líder puede saber “mandar” pero ignorar completamente el modo de “dirigir”. 35

Gerencia de Proyectos Corporativos Liderazgo Resonante El Liderazgo Resonante es el tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Ninguna criatura puede volar con una sola ala… El liderazgo ejemplar requiere de una adecuada combinación de sentimientos y pensamientos. ...Las emociones no se oponen a la razón, sino que forman parte de ella… 36

Gerencia de Proyectos Corporativos El Repertorio del Liderazgo Los mejores líderes, que también son los más eficaces, son aquellos que se sirven de las 6 modalidades del liderazgo y que saben pasar diestramente de unas a otras en función de las circunstancias: Estilos Resonantes: Visionario Entrenador (Coach) Afiliativo Democrático Estilos Disonantes: Timonel Autoritario 37

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Visionario Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Esboza un objetivo común que resulta movilizador. Impacto sobre el clima: +++ (el más eficaz). En qué casos resulta adecuado: Cuando la necesidad de cambio requiere de un nueva visión o cuando es necesaria una visión clara. El Líder Visionario le recuerda constantemente al empleado cuál es el objetivo fundamental de su cometido y da sentido a las actividades. Es transparente, elimina las barreras y las cortinas de humo, es sincero, incluyente, inspirador, comprensivo y empático. Aspecto negativo/limitativo: No aplicable cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o de colegas más experimentados que él. 38

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Entrenador (Coach) Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización. Impacto sobre el clima: ++ En qué casos resulta adecuado: Contribuye a que los trabajadores mejoren sus actividades o los ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo. El Líder Coach establece relaciones que van más allá de las preocupaciones a corto plazo y se dedica a indagar en la vida de la persona, incluidos sus sueños, sus expectativas y sus objetivos vitales. Contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades y puedan integrarlas en sus aspiraciones personales y profesionales, colaborador, planificador, sincero, transmite sus creencias en el potencial del desarrollo. Aspecto negativo/limitativo: Suele fracasar cuando el empleado no posee la motivación o necesita demasiada dirección. Sin experiencia y sensibilidad puede llegar a la micro dirección (control excesivo del empleado). 39

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Afiliativo Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Estableciendo un clima de relación armónica. Impacto sobre el clima: + En qué casos resulta adecuado: Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones. El Líder Afiliativo valora a las personas y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas u objetivos. Se esfuerzan en satisfacer a los demás, alientan o restablecen la armonía, fortalecen las relaciones, promueven la comunicación, elevan la moral, promueven la amistad y alientan la fidelidad de los trabajadores. Aspecto negativo: Un líder exclusivamente centrado en los aspectos positivos, y que no corrige el bajo rendimiento, transmite a los empleados la sensación de que la empresa tolera la mediocridad. Rara vez este tipo de líder ofrecer consejos constructivos (asertivos), con lo cual son los mismos empleados los que se ven obligados a deducir los aspectos que deben mejorar. 40

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Democrático Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Impacto sobre el clima: + En qué casos resulta adecuado: Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados. El Líder Democrático es abierto, comprensivo, trabaja en equipo, gestiona los conflictos y es influyente, sabe comunicarse y escuchar, colaborador, participativo, parecen miembros destacados del equipo mas que un líder jerárquico. Aspecto negativo: Un líder democrático puede caer en la incertidumbre ante las diferencias y divergencias, retardando las decisiones cruciales, contagiando sus dudas, creando confusión y falta de liderazgo, con las consiguientes dilaciones y escalada de los conflictos. La opinión de empleados ignorantes o incompetentes puede conducir al desastre. Inoperante en tiempos de crisis. 41

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Timonel Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Establece objetivos estimulantes y desafiantes. Impacto sobre el clima: - En qué casos resulta adecuado: Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes. El Líder Timonel hace las cosas mejor y más rápidamente (niveles o patrones de excelencia elevados), detallista, puede suscitar euforia y por tanto resultados a corto plazo. Aspecto negativo: Sin empatía, falta de autogestión y de la capacidad de colaborar o comunicarse eficazmente, un líder timonel puede degenerar en opresión, estableciendo una presión excesiva y continua que acaba resultando extenuante. Es impaciente con el bajo rendimiento y asume las responsabilidades de los demás. Se centran exclusivamente en el logro de los objetivos sin preocuparse del malestar que provocan en quienes deben llevar a cabo el trabajo. No tiene autoconciencia, lo que le impide darse cuenta de sus propios fracasos. 42

Gerencia de Proyectos Corporativos El Líder Autoritario Aspectos Claves Cómo alienta la resonancia: Elimina el temor proporcionando una dirección firme, dura y clara en situaciones críticas. Impacto sobre el clima: - - En qué casos resulta adecuado: Cuando se requiere poner en marcha un proyecto, para realizar cambios rápidos en los hábitos de una organización o para situaciones de manejo con trabajadores conflictivos. El Líder Autoritario no suele delegar su autoridad y es un controlador escrupuloso. Las tácticas autoritarias funcionan cuando no van dirigidas hacia las personas, sino hacia la estructura de la empresa. El uso adecuado del estilo autoritario requiere que el líder “se enfade con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno y por la razón correcta”. Aspecto negativo: Intoxica el estado de ánimo y enrarece el clima organizacional. Suelen poseer un ego desmesurado y una fijación por los resultados económicos inmediatos que les impide advertir el costo humano. 43

Gerencia de Proyectos Corporativos ¿Cómo saber cuál es el estilo de liderazgo que hay que aplicar? Los líderes más resonantes no se limitan a aplicar automáticamente los distintos estilos de liderazgo, sino que operan de un modo mucho más fluido. Observan a las personas en forma individual y grupal, interpretan las señales y adoptan el estilo que resulta más adecuado a cada situación. Eso no sólo significa que saben utilizar las 4 modalidades de liderazgo generadoras de resonancia, sino también las facetas positivas de los estilos timonel e incluso autoritario, en este último caso teniendo la autodisciplina necesaria para no caer en el enfado, la impaciencia o el ataque a la persona. Como resultado de todo ello, estos líderes no sólo consiguen lo que pretenden, sino que también promueven el compromiso y el entusiasmo de sus subordinados. 44

Gerencia de Proyectos Corporativos Los 4 Dominios fundamentales del Liderazgo La principal misión de un Líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir, alentando un clima de cooperación y confianza y eso puede lograrse a través de: Competencias Personales (el modo como nos relacionamos con nosotros mismos). Conciencia de uno mismo Autogestión Competencia Social (el modo como nos relacionamos con los demás). Conciencia Social Gestión de las Relaciones Los Líderes eficaces poseen al menos una competencia de los 4 dominios. Las competencias no son sólo cualidades innatas sino habilidades aprendidas. 45

Gerencia de Proyectos Corporativos Conciencia de uno mismo Consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones (personas realistas, no excesivamente autocríticas ni ingenuamente esperanzadoras, reflexivas y meditadoras): Conciencia emocional de uno mismo: Ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto. Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. 46

Gerencia de Proyectos Corporativos Conciencia de uno mismo Saber lo que realmente importa, la suposición inteligente, la intuición: Se supone que las personas están interesadas en lo que hacen. Pero en realidad la gente gira en torno a lo que más le gusta y ese es, en el fondo, el mejor de los movilizadores. Por esta razón, aunque los incentivos habituales como el reconocimiento o los bonos pueden aumentar el rendimiento, lo cierto es que no existe ningún factor externo capaz de conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas. No hay modo alguno de saber lo que uno necesitará dentro de 3 años pero lo cierto es que, si no empieza ahora mismo, difícilmente dispondrá de ello cuando lo necesite. El Liderazgo se centra más en la creación del futuro que en la mera prolongación del pasado, la previsión hoy en día importa más que nunca. La intuición (¿sensación visceral?) brinda un puerta de acceso a la sabiduría vital acumulada sobre un determinado tema (experiencia, manejo de datos), pero para saber escuchar ese mensaje es necesario conocerse a uno mismo. 47

Gerencia de Proyectos Corporativos Autogestión Diálogo interno continuo que nos libera de la prisión de nuestros sentimientos negativos, posibilitando la claridad mental y la concentración de energía manteniendo las emociones destructivas alejadas de nuestro camino (personas transparentes, sinceras, íntegras y responsables, optimistas, son “cool”). Autocontrol emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presentan. Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia. Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas. 48

Gerencia de Proyectos Corporativos Conciencia Social Condición sine qua non de la eficacia social en la vida laboral. A través de la empatía, los líderes saben escuchar los sentimientos de los demás y asumen decisiones que les tengan en cuenta (personas que saben reconocer y satisfacer las necesidades, accesibles, saben escuchar e interpretar adecuadamente lo que realmente interesa y en consecuencia responden acertadamente). Empatía: Capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarse activamente en las cosas que les preocupan. Conciencia de la Organización: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización. Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de subordinados y clientes. 49

Gestión de las Relaciones Condición o habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás (personas persuasivas, colaboradores y que saben manejar los conflictos). Liderazgo inspirado: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. Influencia: Utilizar un amplio abanico de tácticas persuasivas. Desarrollo de los demás: Saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada. Catalizar el cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. Gestión de los conflictos: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Establecer vínculos: Cultivar y mantener una red de relaciones. Trabajo en equipo y colaboración: Cooperación y creación de equipos de trabajo. Gerencia de Proyectos Corporativos 50

¿Cómo convertirse en un Líder Resonante? Aunque las personas podemos diferir en el nivel de partida de desarrollo de habilidades, todos podemos aprender a mejorarlas. Para ello se requiere el esfuerzo, la motivación y el compromiso emocional del implicado. Existen al menos 2 dificultades para el logro: Las personas aprenden solamente lo que quieren aprender. Cuando nos vemos obligados a aprender, tal vez acabemos dominando provisionalmente esa habilidad, pero ese aprendizaje no tarda en olvidarse. De hecho, un principio fundamental de la modificación de la conducta nos dice que, cuando una persona se ve obligada a cambiar, el cambio acabará desvaneciéndose una vez que concluya la obligación. Aprendizaje “efecto Luna de Miel”: Efecto demasiado frecuente que suele afectar todo proceso de formación y que supone el desvanecimiento de la mejora inmediata al cabo de un período que varía entre los 3 y los 6 meses, debido a que las buenas intenciones de cambio se encuentran con la atrofia de la realidad. Gerencia de Proyectos Corporativos 51

En el aprendizaje de las aptitudes básicas del Liderazgo pareciera que existe una primera fase de toma de contacto con la competencia (al final de la infancia-comienzo de la adolescencia), otra de práctica (primer trabajo u otro momento crucial en que resultó vital para la supervivencia) y una última de dominio (donde empieza a utilizarse en forma deliberada). ¿Cómo convertirse en un Líder Resonante? Gerencia de Proyectos Corporativos 52

Para el desarrollo de las habilidades del Liderazgo se requiere de un tipo de aprendizaje diferente del que precisa el cerebro pensante (lóbulos prefrontales-neocortex), porque la reeducación del cerebro emocional necesita mucha práctica y repetición. Aprendizaje adulto-doble tarea: deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos. Aspecto Motivacional: deseo sincero de cambio y esfuerzo decidido para lograrlo. ¿Cómo convertirse en un Líder Resonante? Gerencia de Proyectos Corporativos 53

Aspectos claves: Aprendizaje sostenido (eliminar el Efecto Luna de Miel, lo que no se práctica no perdura). La llamada del despertar (cobrar conciencia de la verdadera contradicción o discrepancias existentes entre el Yo ideal y la Realidad). Aprendizaje autodirigido (desarrollo y consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez). ¿Cómo convertirse en un Líder Resonante? Gerencia de Proyectos Corporativos 54

Aprendizaje Autodirigido Proceso de aprendizaje eficaz y duradero basado en la comprensión del cambio que debe darse y los pasos para lograrlo. El proceso comienza a partir de una contradicción, un momento de descubrimiento, que no sólo despierta nuestra conciencia sino que también va acompañada de una sensación de relativa urgencia. Atraviesa 5 Descubrimientos diferentes, cada uno de los cuales representa algún tipo de discrepancia. Es repetitivo, lo que implica que los distintos pasos no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un esfuerzo distintos. Gerencia de Proyectos Corporativos 55

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso que atraviesa las siguientes fases: Primer Descubrimiento: Yo Ideal (¿quién quiero ser?). Segundo Descubrimiento: Yo Real (¿quién soy? Cuáles son mis fortalezas y mis debilidades). Tercer Descubrimiento: Mi agenda de Aprendizaje (¿cómo puedo desarrollar mis fortalezas al tiempo que corrijo mis debilidades?). Cuarto Descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos. Quinto Descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio. Aprendizaje Autodirigido Gerencia de Proyectos Corporativos 56

1. Yo Ideal ¿Quién Quiero Ser? 2. Yo Real ¿Quién Soy? Practicar la nueva conducta, estableciendo nuevas vías neuronales, hasta llegar a dominarlas 5. Desarrollo de relaciones fiables 4. Experimentar con la nueva conducta 3. Agenda de Aprendizaje Debilidades en las que el Yo Real contradice el Yo Ideal Fortalezas en las que se solapa el Yo Ideal y el Yo Real Aprendizaje Autodirigido Gerencia de Proyectos Corporativos 57

Estilos de Aprendizaje Kolb Experiencia Concreta: esta orientación enfatiza los sentimientos opuestos al pensamiento. La gente con esta orientación toma una manera de aproximarse de una forma artística. Ellos son intuitivos, de mente abierta y lo hacen bien en ausencia de la estructura. Los facilitadores de gente con esta orientación deben funcionar como motivadores. Observación Reflexiva: esta orientación involucra el entender el significado de las ideas y situaciones observando cuidadosamente e imparcialmente describiendo las mismas. La gente con esta orientación puede ver lo que implica el utilizar diferentes formas de acceder y son buenos en entender diferentes puntos de vista. Los instructores o facilitadores de gente con esta orientación deben funcionar como expertos. Conceptualización Abstracta: esta orientación se concentra en el pensamiento, opuesto a los sentimientos. La gente con esta orientación le gusta acceder de forma científica y sistemática y le gusta trabajar con símbolos y analizar la información para formular teorías generales. Sus entrenadores deben servir de ‘coaches’ dando prácticas guiadas y retroalimentación. Experimentación Activa: esta orientación se enfoca en activamente influenciar a la gente y cambiar las situaciones y enfatiza aplicaciones prácticas. La gente con esta orientación le gusta culminar las cosas. Los facilitadores de esta gente debe quitarse del camino y dando las mayores oportunidades para descubrir para ellos mismos. Gerencia de Proyectos Corporativos 58

Estilos de Aprendizaje Kolb Gerencia de Proyectos Corporativos 59

Estilos de Aprendizaje Kolb Convergentes: Esta gente funciona mejor con pruebas y situaciones de ‘una respuesta correcta’. Son buenos y fuertes en resolver problemas técnicos pero no lo hacen tan bien en relaciones interpersonales. Son decisivos, experimentan con nuevas posibilidades y con metas establecidas. Divergentes: Estas personas son imaginativas y sensibles a los significados, los valores y los sentimientos. Mantienen la mente abierta, obtienen información y pueden visualizar las implicaciones de las situaciones y su escogencia. Asimiladores: Estas personas son buenas creando modelos abstractos. Ellas organizan información, pruebas , teorías, diseñan y experimentan, analizan información cuantitativa y pueden construir modelos conceptuales. Acomodadores: Esta gente toma riesgos, se adapta a las circunstancias y toma acción. Ellos a veces funcionan por ensayo y error, dependen de otras personas para análisis de información y pueden ser vistos como impacientes por los de estilo más contemplativo. Ellos buscan oportunidades, se involucran y se comprometen y pueden funcionar bien o liderar gente. Gerencia de Proyectos Corporativos 60

Autogestión Gerenciar a Otros Gerenciar Gerentes Gerente de Función Gerente de Negocio Gerente de Grupo Gerente de Corporación 1 2 3 4 5 6 La Dirección del Liderazgo 61

Tabla de Brechas (GAPS grid) 62

*Edge: firmeza/agudeza El Punto de Vista de Enseñanza del Líder Gerencia de Proyectos Corporativos 63

El Punto de Vista de Enseñanza del Líder Gerencia de Proyectos Corporativos 64

Enfoques en Guiar y Enseñar Gerencia de Proyectos Corporativos Alto Alto Alto Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Profundidad del Aprendi-zaje Nivel de Compro-miso y Entendi-miento de los involucrados Tiempo requeri-do Capaci-dad continua para genera-ción de líderes 65

Motivación en el Trabajo Es un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivo que satisface una necesidad importante en ese momento para el individuo. Gerencia de Proyectos Corporativos 66

Teorías sobre la Motivación en el Trabajo Jerarquía de necesidades Teoría X y teoría Y Teoría de la motivación-higiene Teoría E.R.C. (Existencia-relación-Crecimiento) Teoría de las necesidades secundarias Teoría de las expectativas Teoría de la equidad Teoría de la evaluación cognoscitiva Teoría del establecimiento de metas Teoría del flujo Teoría de la motivación intrínseca Gerencia de Proyectos Corporativos 67

Gerencia de Proyectos Corporativos Equipos de Trabajo La Palabra ‘Equipo’ deriva del francés ‘équiper’, y éste del antiguo vocablo escandinavo skipa, que a su vez deriva de skip (“barco”) y significa ‘equipar un barco’. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos 68

Gerencia de Proyectos Corporativos Trabajo en Equipo Los Equipos de Trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas. Los Equipos de Trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la organización, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica. 69

Gerencia de Proyectos Corporativos Aspectos Clave del Trabajo en Equipo Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados. La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza. Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente. Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo. Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo. 70

Gerencia de Proyectos Corporativos Como construir un Equipo Cohesivo Tenga en cuenta la misión del equipo a la hora de elegir los miembros. Elija a su equipo teniendo en cuentas sus habilidades para desarrollar las tareas asignadas, no use criterios basados en relaciones existentes. Junte la diversidad. Elegir gente como las intereses y experiencias similares puede limitar el resultado final. Incluya individuos que representen diferentes puntos de vista, además si requiere de apoyo de otros departamentos de la organización, seleccione miembros de estos departamentos. Identifique las fortalezas de los miembros de su equipo. Pregúntele a los miembros de su equipo con que tarea se sienten más cómodos para llevar a cabo el proyecto. De esta manera cuando delegue sabrá que resultados esperar y podrá dedicar mas tiempo a supervisar a aquellos que lo requieran. Sea claro acerca de las responsabilidades de cada miembro. Cada elemento del equipo debe saber exactamente cual es su tarea y que se espera de ellos. Concentración, concentración, concentración. Mantener el equipo orientado hacia la dirección correcta, necesita comunicar la visión de su equipo cada día y utilizarla como guía del comportamiento. Para no desviarse se deben hacer reuniones y discutir sobre lo que están haciendo y el por qué. Haga a todos los miembros responsables de resultados del equipo. Cuando el equipo acierta pueden compartir la gloria; cuando el equipo falla, deben compartir las consecuencias. Consiga retroalimentación sobre cómo mejorar el funcionamiento del equipo. Los miembros nuevos pueden considerar a menudo cosas más claramente que los que tiene más experiencia. Incluso si usted discrepa con las sugerencias, déjeles saber que para usted es importante oírlos. 71

Equipos de Alto Desempeño Una dirección clara/ Visión Valores Compartidos Respeto Aprecio Metas Claras Indicadores de progreso Real Trabajo en Equipo Gerencia de Proyectos Corporativos 72

Gerencia de Proyectos Corporativos Seis Sombreros para Pensar Edward de Bono Sombrero Blanco – Hechos y Cifras Sombrero Rojo – Emociones y Sentimientos Sombrero Negro – Lo que tiene de malo Sombrero Amarillo – Especulativo-positivo Sombrero Verde – Pensamiento Creativo y Lateral Sombrero Azul – Control del Pensamiento 73

Gerencia de Proyectos Corporativos La Escalera de Inferencias Chris Argyris Camino mental de creciente abstracción que conduce a creencias erróneas Datos y experiencias observables Selecciono datos de lo que observo Añado sentidos (culturales y personales) Tengo supuestos basados en los sentidos que añadí Extraigo Conclusiones Adopto creencias sobre el mundo Realizo actos según mis creencias Ciclo Reflexivo: nuestras creencias afectan los datos que seleccionamos la próxima vez 74

La Escalera de Inferencias…ejemplos Gerencia de Proyectos Corporativos 75

Utilizando la Escalera de Inferencias Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos: Reflexión. Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos más visibles para los demás: Alegato. Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás: Indagación. Debemos preguntar: ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación? ¿Todos concuerdan en la índole de los datos? ¿Puedes hacerme seguir tu razonamiento? ¿Cómo pasamos de los datos a estos supuestos abstractos? ¿Cuándo dijiste [tu inferencia] te referías a [mi interpretación de ella]? Gerencia de Proyectos Corporativos 76

Cuando… Puede decir… Frases Oportunas Philip McArthur Gerencia de Proyectos Corporativos 77

Manejo del Cambio – Curva de Compromiso Gerencia de Proyectos Corporativos 78

Ejercicio Final Proyecto para la construcción de planta procesadora de pulpa de papel en la ciudad de Prurán. Prurán en una ciudad situada en la isla de Balantán, al suroeste y a orillas del delta del río Tristán. Posee 250.000 habitantes. Su economía se basa en la ganadería a pequeña escala, cultivo de sorgo y pesca artesanal. El nivel socioeconómico de la población es de bajo a mediano con una tasa de analfabetismo de 23%. Usted es el líder de salud de la empresa Omega Construcciones, compañía encargada de la construcción de la infraestructura de la planta. Se le ha pedido ejecutar una evaluación de impacto a la salud relacionada a la fase de construcción y al período de operaciones de la planta en cuestión. Gerencia de Proyectos Corporativos 79

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Gerencia de Proyectos Corporativos ¡Muchas Gracias! 82