ENDESA FINAL

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Joaquín Caballero Doncel Pablo Humanes Fernández Álvaro Salido Rodríguez ENDESA S.A.

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1. VISIÓN GENERAL DE ENDESA Identificación de Endesa Misión Visión Valores Desarrollo de Endesa Políticas y estrategias de RSE 2

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Identificación de Endesa ENDESA es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañía eléctrica privada de Iberoamérica. Es un operador eléctrico relevante en el arco europeo mediterráneo. Además, tiene una presencia creciente en el mercado español de gas natural. Productos: electricidad, gas, cogeneración y renovables, Bolonia Real State, Endesa Network Factory, Venta equipos minería. El beneficio neto de ENDESA en 2009 ha sido de 3.430 millones de euros, el segundo más alto. A su vez, el resultado bruto de explotación (EBITDA) total de la Compañía se situó en 7.228 millones de euros en 2009, en términos absolutos, la mayor en la historia de ENDESA; y los ingresos fueron de 25.692 millones de euros. 2009, el capital social de ENDESA, S.A. asciende a 1.270.502.540,40 euros y se encuentra totalmente suscrito y desembolsado. Su cifra no ha variado en los nueve últimos ejercicios y, en la actualidad, está integrado por 1.058.752.117 acciones de 1,2 euros de valor nominal unitario, pertenecientes todas a una misma clase, con los mismos derechos políticos y económicos. Las acciones de ENDESA, S.A. cotizan en las Bolsas españolas y en la Bolsa "Off Shore" de Santiago de Chile. Con un personal de 26.305 en 2009. Tiene un 95,9% de contratos indefinidos. 3 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Un operador del negocio energético y de servicios conexos, centrado en la electricidad. Una compañía multinacional, responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad, la salud y el medio ambiente. Una empresa preparada para competir globalmente. PROPUESTA DE MEJORA: un empresa que pueda ser comprometida y dar confianza a sus clientes, debido a que necesita mejorar su imagen. 4 Misión VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Maximizar el valor de la inversión de sus accionistas. Servir a sus mercados superando las expectativas de sus clientes. Contribuir al desarrollo de sus empleados. PROPUESTA: llegar a ser una empresa líder en su desarrollo tecnológico como garantía de avance en el futuro. 5 Visión VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Valores ENDESA Seguridad y salud: Comprometerse decididamente con la seguridad y salud laboral de los empleados promoviendo una cultura preventiva. Trabajo en equipo: Fomentar la participación de todos para lograr un objetivo común, compartiendo la información y los conocimientos. Conducta Ética: Actuar con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas. Orientación al cliente: Centrar el esfuerzo en la satisfacción del cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad. Innovación: Promover la mejora continua y la innovación para alcanzar la máxima calidad desde criterios de rentabilidad. Comunidad y Medio Ambiente: Comprometerse social y culturalmente con la Comunidad y adaptar las estrategias empresariales a la preservación del medio ambiente. 6 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Valores ENDESA Empleados: la Encuesta de Clima 2009 ha confirmado que los empleados consideran que la Seguridad y Salud Laboral es uno de los valores más representativos de ENDESA, una percepción que se halla en completa sintonía con el criterio de la Dirección de la Compañía, que considera que conseguir “cero accidentes” es un objetivo incuestionable en su estrategia y comportamiento empresarial. Clientes: En 2009 ENDESA ha modernizado y ampliado sus infraestructuras, mejorado sus servicios de atención al cliente y creado nuevos canales para estrechar su relación con ellos. Este esfuerzo se ha visto recompensado, dado que Endesa ha superado a sus competidores en España en el índice de satisfacción global a los clientes Sociedad: iniciativas locales de cooperación social, educación, cultura y sensibilización medioambiental, tales como construcción de aulas de educación especial en Brasil; Regularizar el suministro eléctrico a los barrios más pobres de Buenos aires; Programas dirigidos a estudiantes españoles para el aprendizaje de una mayor eficiencia y racionalidad en el uso de la energía, etc. Propuesta: Establecer vínculos firmes y permanentes con sus grupos de interés para, de esa forma, forjar un sentimiento de pertenencia a una compañía excelente, de la que se sientan parte integrante y con cuyo proyecto se sientan implicados. 7 Manifestaciones: VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Desarrollo de Endesa Principales acontecimientos de su desarrollo 1944 Creación de Empresa Nacional de Electricidad. Años 70-90 Importante crecimiento mediante la absorción de competidores más pequeños (Enher, Gesa, Unelco, Encasur, Erz, Fecs y Sevillana) 1988 El Estado reduce su participación al 75%. Endesa cotiza en la Bolsa de Nueva York. 1994 Segunda OPV, el Estado reduce su participación al 67%. 8 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Desarrollo de Endesa Principales acontecimientos de su desarrollo 1998 OPV, Endesa pasa a ser una compañía privada. 2006-2009 OPA hostil por parte de Gas Natural. Contra-OPA amistosa de E.ON. ENEL ayuda a Gas Natural adquiriendo 25% de las acciones de ENDESA. 2010 Endesa es la segunda empresa eléctrica en España y forma parte del Ibex 35. Está controlada por la empresa italiana ENEL (92% del capital). 9 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Desarrollo de Endesa Decisiones estratégicas más relevantes Estrategia Global o Corporativa: Desde 1983, ENDESA experimentó un importante crecimiento mediante la absorción de competidores más pequeños, como Enher, Gesa, Unelco y Encasur (1988) y Erz, Fecsa y Compañía Sevillana de Electricidad (1996); y diversificó su actividad hacia sectores como las telecomunicaciones y las nuevas tecnologías. Estrategia Funcional: El desarrollo sostenible es y será parte consustancial de la estrategia y de las políticas y operaciones de la Compañía. En definitiva, cumpliendo los 7 Compromisos de Sostenibilidad (Compromiso con la calidad del servicio; con la salud, la seguridad y el desarrollo personal y profesional de las personas que trabajan en Endesa; con el buen gobierno y el comportamiento ético; con la protección del entorno; con eficiencia; y con el desarrollo de las sociedades en las que operamos) que la Compañía asumió e hizo públicos en 2003 y lleva promoviendo desde entonces entre sus diferentes compañías, empleados, proveedores y contratistas.  10 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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11 Política RSE Área económico-funcional Área de calidad de vida Área de inversión o acción social Formación profesional de los empleados. Relación con empleados. Relación con clientes. Excelencia en la gestión ambiental y la conservación de la biodiversidad. Relación con proveedores. Relación con accionistas. Acciones educativas. Proyectos de investigación, publicaciones en medios especializados, contribución al progreso científico y naturalista, etc. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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AREA ECONÓMICO-FUNCIONAL Formación profesional de los empleados. Intenta conseguir una ventaja económica al formar a sus propios empleados y que sean más productivos. AREA DE CALIDAD DE VIDA Relación con empleados. (beneficios sociales, igualdad de oportunidades, integración de personas discapacitadas). Relación con clientes. Quiere detectar las necesidades de estos y saber sobre los problemas que tienen, para así adaptar los productos ofertados por Endesa hacia ellos. Excelencia en la gestión ambiental y la conservación de la biodiversidad. Relación con proveedores (asegurar cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales en empresas contratistas). Relación con accionistas (compromiso con el buen gobierno). 12 Política RSE VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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AREA DE INVERSIÓN O ACCIÓN SOCIAL Acciones educativas. Instituto Superior Tecnológico Nuevo Pachacútec (Perú): fomento del empleo juvenil vinculado al sector eléctrico en sectores desfavorecidos de Perú. Proyectos de investigación, publicaciones en medios especializados, contribución al progreso científico y naturalista, etc. 13 Política RSE VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 1 14 22.06.2010 Miguel Ángel Patiño Endesa critica el “lujo inabordable” de las renovables en el recibo de luz http://www.expansion.com/2010/06/22/empresas/energia/1277158193.html?a=58aa1d1553ff1cbb207b6be156dc9bec&t=1292153377 Pudo decirlo más alto, pero no más claro. Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, hizo ayer un discurso contundente en la junta del grupo para poner a cada uno en su sitio en el embrollo económico y energético que azota España. “Esta tremenda crisis que padecemos nos está enseñando muchas cosas, y aunque a los economistas les quedan lecciones pendientes, los demás estamos aprendiendo que cuando las cosas se ponen feas, el rumbo lo fija el temporal”, dijo, en clara alusión a las medidas que debe tomar un Gobierno en cada momento, por precipitadas que parezcan. Prado Eulate reivindicó el alargamiento de la vida útil de las centrales atómicas hasta los 60 años (Endesa participa al 50% con Iberdrola en la central de Garoña, cuyo cierre se ha decretado para 2013). “Si no se alarga la vida de las nucleares, habrá que asumir mayor consumo de combustibles caros [...]; tendría un coste añadido de entre 3.000 y 5.000 millones al año”. Después, llegó el plato fuerte de las renovables. “Cuando los experimentos se salen de madre, se convierten en pesadillas”, dijo. “A todos nos gustan las renovables”, explicó el presidente de Endesa, empresa que también tiene amplios proyectos para este ámbito, incluida la unión con Enel Green Power para colocar en bolsa un nuevo gigante del sector. “Bienvenidas sean”, dijo, pero “a su tiempo, a su tamaño, a su medida y con orden”. Todos queremos que las renovables lleguen a ser una alternativa a medio plazo, pero hacer pivotar el sistema eléctrico sobre ellas es hoy un lujo inabordable para una economía en crisis”, comentó tajante Prado Eulate. “El actual sistema de primas a las renovables (6.214 millones en 2009 que van al recibo de la luz), no sólo encarece innecesariamente el coste medio del kilovatio, que acaba en fuertes incrementos en la factura a los clientes, sino que, además, provoca distorsiones en el sistema”. El presidente de Endesa atribuyó a las subvenciones que se dan a las renovables la generación del actual déficit de tarifa en electricidad. Este agujero se crea porque los ingresos, vía tarifa, son inferiores a los costes. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 2 15 25.06.2010 Sara M. Calahorrano ¿Cuál será el impacto de la reforma laboral en las empresas y en los trabajadores? http://www.expansion.com/2010/06/25/economia/1277481105.html?a=5a419851e463bdf1b376098f7baa5236&t=1292158274 "A corto plazo, el impacto va a ser relativo y habrá que esperar no sólo a la tramitación parlamentaria de la norma en la que se esperan cambios, sino a una mayor reactivación económica para que exista un ánimo empresarial en la contratación", afirma Íñigo Sagardoy, socio de Sagargoy Abogados La brecha en la indemnización entre contratos temporales e indefinidos se ha reducido, mediante la penalización de la contratación temporal y la suavización de los costes para el empresario en los despidos objetivos en caso de contratos indefinidos. "Pero el margen entre ambos contratos sigue siendo amplio y salvo que exista una recuperación económica, el empresario sigue temeroso en formalizar contratos indefinidos que entiende que son costosos para el normal desarrollo de su actividad empresarial", indica y asegura que "la cultura de la temporalidad va a seguir existiendo en nuestro país". En cuanto a la flexibilidad interna de las empresas, según Sagardoy, "hubiera sido más deseable avanzar en la modificación de la estructura de la negociación colectiva, estableciendo instrumentos para primar el convenio de empresa sobre el sectorial en algunas materias, como jornada y salarios". "Esta es la verdadera asignatura pendiente de nuestro mercado de trabajo", afirma. Igualmente, añade que "se ha perdido una oportunidad en la regulación más flexible del tiempo parcial y de la modificación de condiciones de trabajo. En definitiva, una mayor flexibilidad interna para las empresas que son las que realmente puede evitar una sangría de despidos como la que hemos vivido los últimos años". Sobre las bonificaciones en la contratación, Sagardoy responde que "las empresas contratan cuando lo necesitan sin ayuda de ser bonificadas". De hecho, apunta que "en el pasado hemos visto como las bonificaciones pueden haber propiciado temporalmente contrataciones indefinidas, pero, en ocasiones, se han utilizado de forma fraudulenta y han ocasionado que existan despidos una vez que ha finalizado la contratación". VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 3 16 Domingo 25 de julio de 2010 Andrés VELASCO http://www.lne.es/caudal/2010/07/25/endesa-aplaza-central-gas-mieres-hunosa-baja-demanda-energetica/946753.html Endesa aplaza la central de gas de Mieres con Hunosa por la baja demanda energética. La central térmica de ciclo combinado que Endesa y Hunosa proyectaban en la localidad mierense de La Pereda está en el aire. Pese a los cientos de alegaciones presentadas por colectivos vecinales, ecologistas y grupos políticos, la iniciativa se ha visto truncada por la crisis económica, y el bajón en la demanda energética por parte de las empresas, según confirmaron a este diario portavoces de la propia Endesa. Las fuentes de la compañía eléctrica señalaron que la inversión que se preveía para la nueva central de gas ha quedado en suspenso y sin fecha de reactivación del proyecto. Además, los portavoces de Endesa quisieron puntualizar que el equipamiento de La Pereda no estaba incluido dentro del plan estratégico de inversiones de la compañía entre 2010 y 2014, por lo que su puesta en marcha se dilatará un tiempo indefinido. La justificación para abortar un proyecto que a comienzos del mes de mayo recibió por parte de la Consejería de Medio Ambiente la autorización ambiental integrada, es tan simple como compleja. No hay demanda de energía, y por ello, se paralizan todos los proyectos. «La mayoría de las centrales de gas tienen ninguna o muy poca actividad, ya que ha habido un bajón enorme en la demanda energética provocado fundamentalmente por la recesión económica», explican las fuentes de Endesa. «En este contexto, la caída de la demanda ha sido grande en los hogares, pero sobre todo el parón industrial es lo que más ha dañado al sector energético, por lo que mientras la crisis no repunte, las inversiones quedarán paralizadas», aseguran portavoces de la eléctrica. En este sentido, la compañía no tiene previsto seguir adelante con la central de ciclo combinado de La Pereda, al menos hasta que la demanda energética no vuelva a repuntar. «Primero habrá que reiniciar la actividad en las centrales que ahora mismo están paradas o en baja actividad, y posteriormente se tendrán que abordar las nuevas instalaciones». VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexos 4 Y 5 17 ANEXO 4 Madrid, 30 de abril de 2010 http://www.otromundoesposible.net/superductor-eficiencia-energetica-endesa-desarrolla-un-cable-superconductor-que-podria-reducir-en-un-50-las-perdidas-electricas-en-tramos-de-la-red ENDESA DESARROLLA UN CABLE SUPERCONDUCTOR QUE PODRÍA REDUCIR EN UN 50% LAS PÉRDIDAS ELÉCTRICAS EN TRAMOS DE LA RED. Este proyecto está alineado con el Plan de la Comisión Europea en materia de eficiencia energética de ahorro de un 20% del consumo eléctrico hasta el año 2020 y con el Plan Estratégico de la plataforma tecnológica española de Redes Eléctricas FUTURED. Una de las primeras aplicaciones del uso de esta tecnología superconductora se llevará a cabo en el proyecto europeo “ECCOFLOW”, que investiga la utilización de superconductores en distribución eléctrica. ANEXO 5 Madrid, 24 de marzo de 2010 http://www.cenitco2.es/Members/aliciavd/News_Item.2010-03-30.2904 El Proyecto CENIT CO2 concluye con magníficos avances en Investigación y Desarrollo de tecnologías que contribuyen a limitar las emisiones provenientes del uso de combustibles fósiles La ministra de Ciencia e Innovación, el presidente de Endesa y el director general de Recursos de Gas Natural han clausurado la Jornada de Resultados del Proyecto CENIT CO2, celebrada en la sede de Endesa. Algunos de los resultados del Proyecto han sido: La primera Instalación de Ensayos en España y con tecnología española de absorción química, de 500 kW para la captura del CO2 que genera la central térmica de Compostilla, propiedad de Endesa, así como la primera Instalación de Ensayos en España y con tecnología española de captura de CO2 durante la combustión de 300 kW en la central térmica de La Robla, propiedad de Gas Natural. Además, el establecimiento de las bases metodológicas de selección y caracterización de estructuras geológicas profundas para almacenamiento de CO2. Se cuenta asimismo con procesos para crear carbones activos, producción de alcoholes mediante la hidrogenación del CO2, tecnología para inyección de CO2 en invernaderos estimulando el crecimiento de las plantas y una Instalación de Ensayos en la central térmica de Litoral que permitirá demostrar el concepto de biorefinería. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 6 18 ANEXO 6 http://www.infoambiental.es/actualidad/detalle_actualidad/-/asset_publisher/Utf7/content/premian-a-endesa-por-su-proyecto--ecoelce--basura-por-electricidad- Premian a Endesa por su proyecto ‘Ecoelce: basura por electricidad’ Con esta iniciativa, que cuenta con unos 220.000 clientes beneficiados, se han reciclado más de 8.500 toneladas de residuos y se han concedido descuentos por unos 350.000 euros. Los Príncipes de Asturias entregaron el pasado 3 de marzo a Endesa uno de los galardones de la fase española de los ‘Premios Europeos de Medio Ambiente 2009/2010’ por ‘Ecoelce: basura por electricidad’, un proyecto promovido por la distribuidora Coelce, filial de Endesa en Brasil, que ofrece descuentos en la factura eléctrica de aquellos clientes que entreguen materiales de desecho en puntos de recogida para su posterior reciclaje. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Principales Variables Perfil Estratégico Principales Amenazas y Oportunidades 19

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Principales Variables Dimensión Económica - Tipos de interés. - Tipo de cambio. - Crisis económica. - Renta disponible. - Desempleo. 20 Dimensión político-legal - Política fiscal. - Política de bienestar social. - Legislación laboral. - Defensa de la competencia. - Ley sobre el sistema eléctrico español. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Principales Variables Dimensión Sociocultural - Factores demográficos. - Valores y actitudes sociales. - Incorporación de la mujer al mercado laboral. - Esperanza de vida. - Importancia de la RSE. 21 Dimensión Tecnológica - Política I+D+I - Infraestructura tecnológica - Nuevas tecnologías. - Eficiencia energética. - Nuevos materiales. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Principales Variables Dimensión Ecológica - Política medioambiental. - Consumo de energía. - Catástrofes naturales. - Cambio climático. - Reducción CO2 - Tratamiento de residuos 22 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Dimensión político-legal 23 MN N E P MP Política fiscal: La energía producida por ejemplo en las centrales nucleares tienen más tasas que las energía renovables. Política de bienestar social: Adquirir una estabilidad laboral, económica, social y cultural Legislación laboral: ∆ flexibilidad de empleo, ∆ abaratamiento del despido, como consecuencia un − coste. Ver noticia en anexo 8. Defensa de la competencia: La ley defiende a los consumidores aunque para Endesa sería mejor no tener competencia en España. Ley sobre el sistema eléctrico español: Restricciones que no dejan muchas alternativas de cambio. Ver noticia en anexo 7 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Dimensión económica 24 Tipos de interés: Bajada tipos de interés en países sudamericanos por los bancos centrales, consecuencia ∆ disponibilidad bajo crédito y ∆ demanda. Tipo de cambio: ∆ apreciación monedas latinoamericanas con respecto al euro, ∆ poder adquisitivo, ∆ demanda. Crisis económica: actividad económica, poder adquisitivo, demanda, beneficio. Ver noticia en anexo 9. Renta disponible: Las familias consumen dependiendo de su nivel de renta media. Crisis económica = demanda. Desempleo: Crisis económica = ∆ desempleo, por lo tanto poder adquisitivo familias y consumo y demanda. MN N E P MP VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Dimensión Sociocultural 25 Factores demográficos: En la actualidad ∆ éxodo rural hacia las ciudades, en las ciudades se consume mayor electricidad por persona que en las zonas rurales. Valores y actitudes sociales: ∆ conciencia cambio climático, ∆ conciencia de utilizar energías renovables, por tanto, demanda energía eléctrica. Incorporación de la mujer al mercado laboral: ∆ mejores profesionales, ∆ competencia profesional, abaratamiento empleados, menor coste. ∆ poder adquisitivo familias, ∆ demanda. Esperanza de vida: ∆ esperanza de vida, ∆ probabilidad de aumento de población, por tanto ∆ probabilidad de demanda. Importancia de la RSE: ∆ mejor imagen, ∆ confianza consumidor, ∆ demanda. MN N E P MP VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Dimensión Tecnológica 26 Política I+D+i Infraestructura tecnológica: Desarrollo e implantación de sistema de vigilancia. Nuevas tecnologías: Impulso del coche eléctrico. Eficiencia energética: productos y servicios que contribuyan a un consumo más inteligente y sostenible de las distintas energías. Nuevos materiales: Cable superconductor (Anexo 10). MN N E P MP VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Dimensión Ecológica 27 Política medioambiental: Conservar el entorno natural de sus instalaciones mediante la adopción de medidas para proteger las especies de fauna y flora y sus hábitats. Consumo de energía: Concienciación con el consumo de energías renovables. Catástrofes naturales: Provocan daños en infraestructuras y numerosas quejas. Cambio climático: Plan Estratégico de Sostenibilidad Reducción CO2: Se favorece el desarrollo de energías renovables. (Ver anexo 11) Tratamiento de residuos: Proyecto basura por electricidad (Ver anexo 12) MN N E P MP VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Justificación variables de valoración negativa Ley sobre el sistema eléctrico español Con la entrada en vigor de la ley del sector eléctrico (Ley 54/1997 del Sector Eléctrico) se establecen cuatro objetivos prioritarios: garantizar el suministro eléctrico a todos los usuarios, garantizar la calidad, que el suministro sea del menor coste posible y la protección del medio ambiente. Otra característica de la ley fue la liberación del sector eléctrico. Justificación noticia en anexo 1. Valores y actitudes sociales En la actualidad la sociedad es más consciente del problema del cambio climático, esto hace que los valores personales de las personas vayan encaminados a apostar por consumir mas energía renovable que eléctrica por ejemplo, esto está empezando ahora pero en un futuro irá más en aumento. Un ejemplo de la conciencia de esto por ejemplo es a la hora del ahorro que los ayuntamientos en los últimos años están haciendo a la hora de alumbrar en los festejos de ferias, navidad, etc. sus ciudades. Para Endesa esto es un factor negativo porque todavía no está centrada en energías renovables. Crisis económica Para todo el sector privado en general la crisis ha sido muy negativa, para Endesa sobre todo en el mercado del gas. Justificación con noticia en anexo 3. 28 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Justificación variables de valoración positiva Nueva reforma laboral española La nueva reforma laboral aprobada en junio de 2010 ha cambiado por completo el mundo laboral. En rasgos generales las empresas han salido ganando con la flexibilidad del empleo y el abaratamiento del despido, pudiendo contratar más empleados cuando les sea necesario en época de bonanza económica y despidiendo sin las mismas indemnizaciones que antes. Para Endesa por tanto este factor es muy positivo, justificación en noticia añadida en anexo 2. Política I+D+i El Plan Estratégico Europeo de Tecnología Energética publicado en 2007 propuso una serie de medidas concretas con objeto de construir un nuevo sistema de I+D sobre energía en Europa, de mayor solidez y coherencia que el actual. Algunas de sus prioridades son: Producción de combustible a partir de fuentes renovables, Fuentes de energía renovables para la calefacción y la refrigeración, Tecnologías de captura y almacenamiento de CO2 para la generación de electricidad con emisiones próximas a cero, Redes de energía inteligentes. 29 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Justificación variables de valoración positiva Política Medioambiental Las empresas eléctricas españolas consideran que la gestión medioambiental es un elemento más de la gestión empresarial. Este tipo de gestión viene definida por una estrategia de actuación en el sentido más amplio, proponiendo actuaciones ordenadas por prioridades, en función de la importancia de los temas y teniendo en cuenta de manera constante el máximo respeto al entorno. La posición del sector eléctrico español es por tanto no limitarse sólo a cumplir la normativa medioambiental de forma rigurosa, sino ir más allá, en la medida de lo posible, teniendo en cuenta las implicaciones técnicas y económicas, con el objetivo final de lograr la mayor compatibilización con el entorno. En particular, conviene destacar, por su importancia, aspectos tales como la gestión de los residuos, la formación del personal y la comunicación. 30 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Amenazas Vs Oportunidades 31 Incremento de inquietudes ecologistas y ahorrativas Crisis económica Liberación sector eléctrico Requerimiento de fuertes inversiones en I+D+I Flexibilidad laboral Plan Estratégico Europeo de Tecnología Energética Redes de Energía inteligentes Incentivos para el ahorro y la eficiencia energética VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 7 32 22.06.2010 Miguel Ángel Patiño Endesa critica el “lujo inabordable” de las renovables en el recibo de luz http://www.expansion.com/2010/06/22/empresas/energia/1277158193.html?a=58aa1d1553ff1cbb207b6be156dc9bec&t=1292153377 Pudo decirlo más alto, pero no más claro. Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, hizo ayer un discurso contundente en la junta del grupo para poner a cada uno en su sitio en el embrollo económico y energético que azota España. “Esta tremenda crisis que padecemos nos está enseñando muchas cosas, y aunque a los economistas les quedan lecciones pendientes, los demás estamos aprendiendo que cuando las cosas se ponen feas, el rumbo lo fija el temporal”, dijo, en clara alusión a las medidas que debe tomar un Gobierno en cada momento, por precipitadas que parezcan. Prado Eulate reivindicó el alargamiento de la vida útil de las centrales atómicas hasta los 60 años (Endesa participa al 50% con Iberdrola en la central de Garoña, cuyo cierre se ha decretado para 2013). “Si no se alarga la vida de las nucleares, habrá que asumir mayor consumo de combustibles caros [...]; tendría un coste añadido de entre 3.000 y 5.000 millones al año”. Después, llegó el plato fuerte de las renovables. “Cuando los experimentos se salen de madre, se convierten en pesadillas”, dijo. “A todos nos gustan las renovables”, explicó el presidente de Endesa, empresa que también tiene amplios proyectos para este ámbito, incluida la unión con Enel Green Power para colocar en bolsa un nuevo gigante del sector. “Bienvenidas sean”, dijo, pero “a su tiempo, a su tamaño, a su medida y con orden”. Todos queremos que las renovables lleguen a ser una alternativa a medio plazo, pero hacer pivotar el sistema eléctrico sobre ellas es hoy un lujo inabordable para una economía en crisis”, comentó tajante Prado Eulate. “El actual sistema de primas a las renovables (6.214 millones en 2009 que van al recibo de la luz), no sólo encarece innecesariamente el coste medio del kilovatio, que acaba en fuertes incrementos en la factura a los clientes, sino que, además, provoca distorsiones en el sistema”. El presidente de Endesa atribuyó a las subvenciones que se dan a las renovables la generación del actual déficit de tarifa en electricidad. Este agujero se crea porque los ingresos, vía tarifa, son inferiores a los costes. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 8 33 25.06.2010 Sara M. Calahorrano ¿Cuál será el impacto de la reforma laboral en las empresas y en los trabajadores? http://www.expansion.com/2010/06/25/economia/1277481105.html?a=5a419851e463bdf1b376098f7baa5236&t=1292158274 "A corto plazo, el impacto va a ser relativo y habrá que esperar no sólo a la tramitación parlamentaria de la norma en la que se esperan cambios, sino a una mayor reactivación económica para que exista un ánimo empresarial en la contratación", afirma Íñigo Sagardoy, socio de Sagargoy Abogados La brecha en la indemnización entre contratos temporales e indefinidos se ha reducido, mediante la penalización de la contratación temporal y la suavización de los costes para el empresario en los despidos objetivos en caso de contratos indefinidos. "Pero el margen entre ambos contratos sigue siendo amplio y salvo que exista una recuperación económica, el empresario sigue temeroso en formalizar contratos indefinidos que entiende que son costosos para el normal desarrollo de su actividad empresarial", indica y asegura que "la cultura de la temporalidad va a seguir existiendo en nuestro país". En cuanto a la flexibilidad interna de las empresas, según Sagardoy, "hubiera sido más deseable avanzar en la modificación de la estructura de la negociación colectiva, estableciendo instrumentos para primar el convenio de empresa sobre el sectorial en algunas materias, como jornada y salarios". "Esta es la verdadera asignatura pendiente de nuestro mercado de trabajo", afirma. Igualmente, añade que "se ha perdido una oportunidad en la regulación más flexible del tiempo parcial y de la modificación de condiciones de trabajo. En definitiva, una mayor flexibilidad interna para las empresas que son las que realmente puede evitar una sangría de despidos como la que hemos vivido los últimos años". Sobre las bonificaciones en la contratación, Sagardoy responde que "las empresas contratan cuando lo necesitan sin ayuda de ser bonificadas". De hecho, apunta que "en el pasado hemos visto como las bonificaciones pueden haber propiciado temporalmente contrataciones indefinidas, pero, en ocasiones, se han utilizado de forma fraudulenta y han ocasionado que existan despidos una vez que ha finalizado la contratación". VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 9 34 Domingo 25 de julio de 2010 Andrés VELASCO http://www.lne.es/caudal/2010/07/25/endesa-aplaza-central-gas-mieres-hunosa-baja-demanda-energetica/946753.html Endesa aplaza la central de gas de Mieres con Hunosa por la baja demanda energética. La central térmica de ciclo combinado que Endesa y Hunosa proyectaban en la localidad mierense de La Pereda está en el aire. Pese a los cientos de alegaciones presentadas por colectivos vecinales, ecologistas y grupos políticos, la iniciativa se ha visto truncada por la crisis económica, y el bajón en la demanda energética por parte de las empresas, según confirmaron a este diario portavoces de la propia Endesa. Las fuentes de la compañía eléctrica señalaron que la inversión que se preveía para la nueva central de gas ha quedado en suspenso y sin fecha de reactivación del proyecto. Además, los portavoces de Endesa quisieron puntualizar que el equipamiento de La Pereda no estaba incluido dentro del plan estratégico de inversiones de la compañía entre 2010 y 2014, por lo que su puesta en marcha se dilatará un tiempo indefinido. La justificación para abortar un proyecto que a comienzos del mes de mayo recibió por parte de la Consejería de Medio Ambiente la autorización ambiental integrada, es tan simple como compleja. No hay demanda de energía, y por ello, se paralizan todos los proyectos. «La mayoría de las centrales de gas tienen ninguna o muy poca actividad, ya que ha habido un bajón enorme en la demanda energética provocado fundamentalmente por la recesión económica», explican las fuentes de Endesa. «En este contexto, la caída de la demanda ha sido grande en los hogares, pero sobre todo el parón industrial es lo que más ha dañado al sector energético, por lo que mientras la crisis no repunte, las inversiones quedarán paralizadas», aseguran portavoces de la eléctrica. En este sentido, la compañía no tiene previsto seguir adelante con la central de ciclo combinado de La Pereda, al menos hasta que la demanda energética no vuelva a repuntar. «Primero habrá que reiniciar la actividad en las centrales que ahora mismo están paradas o en baja actividad, y posteriormente se tendrán que abordar las nuevas instalaciones». VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexos 10 y 11 35 ANEXO 10 Madrid, 30 de abril de 2010 http://www.otromundoesposible.net/superductor-eficiencia-energetica-endesa-desarrolla-un-cable-superconductor-que-podria-reducir-en-un-50-las-perdidas-electricas-en-tramos-de-la-red ENDESA DESARROLLA UN CABLE SUPERCONDUCTOR QUE PODRÍA REDUCIR EN UN 50% LAS PÉRDIDAS ELÉCTRICAS EN TRAMOS DE LA RED. Este proyecto está alineado con el Plan de la Comisión Europea en materia de eficiencia energética de ahorro de un 20% del consumo eléctrico hasta el año 2020 y con el Plan Estratégico de la plataforma tecnológica española de Redes Eléctricas FUTURED. Una de las primeras aplicaciones del uso de esta tecnología superconductora se llevará a cabo en el proyecto europeo “ECCOFLOW”, que investiga la utilización de superconductores en distribución eléctrica. ANEXO 11 Madrid, 24 de marzo de 2010 http://www.cenitco2.es/Members/aliciavd/News_Item.2010-03-30.2904 El Proyecto CENIT CO2 concluye con magníficos avances en Investigación y Desarrollo de tecnologías que contribuyen a limitar las emisiones provenientes del uso de combustibles fósiles La ministra de Ciencia e Innovación, el presidente de Endesa y el director general de Recursos de Gas Natural han clausurado la Jornada de Resultados del Proyecto CENIT CO2, celebrada en la sede de Endesa. Algunos de los resultados del Proyecto han sido: La primera Instalación de Ensayos en España y con tecnología española de absorción química, de 500 kW para la captura del CO2 que genera la central térmica de Compostilla, propiedad de Endesa, así como la primera Instalación de Ensayos en España y con tecnología española de captura de CO2 durante la combustión de 300 kW en la central térmica de La Robla, propiedad de Gas Natural. Además, el establecimiento de las bases metodológicas de selección y caracterización de estructuras geológicas profundas para almacenamiento de CO2. Se cuenta asimismo con procesos para crear carbones activos, producción de alcoholes mediante la hidrogenación del CO2, tecnología para inyección de CO2 en invernaderos estimulando el crecimiento de las plantas y una Instalación de Ensayos en la central térmica de Litoral que permitirá demostrar el concepto de biorefinería. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Anexo 12 36 ANEXO 12 http://www.infoambiental.es/actualidad/detalle_actualidad/-/asset_publisher/Utf7/content/premian-a-endesa-por-su-proyecto--ecoelce--basura-por-electricidad- Premian a Endesa por su proyecto ‘Ecoelce: basura por electricidad’ Con esta iniciativa, que cuenta con unos 220.000 clientes beneficiados, se han reciclado más de 8.500 toneladas de residuos y se han concedido descuentos por unos 350.000 euros. Los Príncipes de Asturias entregaron el pasado 3 de marzo a Endesa uno de los galardones de la fase española de los ‘Premios Europeos de Medio Ambiente 2009/2010’ por ‘Ecoelce: basura por electricidad’, un proyecto promovido por la distribuidora Coelce, filial de Endesa en Brasil, que ofrece descuentos en la factura eléctrica de aquellos clientes que entreguen materiales de desecho en puntos de recogida para su posterior reciclaje. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Joaquín Caballero Doncel Pablo Humanes Fernández Álvaro Salido Rodríguez ENDESA S.A. ENTREGABLE 3

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3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO Intensidad de la Competencia Actual Competidores Potenciales Productos Sustitutivos Poder Negociador de Proveedores y Clientes Identificación de Grupos Estratégicos 38

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La principal actividad de ENDESA está dirigida a la generación, aprovisionamiento, distribución y comercialización de electricidad y gas, tanto en España, Portugal, Latinoamérica, Irlanda y Marruecos. También desarrolla sus actividades en la cogeneración y las energías renovables donde centra el negocio en las instalaciones eólicas, mini hidráulicas, el aprovechamiento de residuos y la biomasa La energía la produce a través de energía hidroeléctrica, energía nuclear, carbón, fuel-gas y ciclos combinados. 39 Intensidad de la competencia El efecto conjunto de la disminución de demanda y de la mayor producción del régimen especial (energías renovables y cogeneración, que creció un 20,4% respecto de 2008), dio lugar a descensos en la producción con carbón (–24,9%), ciclos combinados (–13,9%), fuel gas (–5,3%) y nuclear (–10,6%), esta última debida a una mayor indisponibilidad. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Desde 2003, el mercado eléctrico español se encuentra liberalizado; cualquier cliente puede elegir un suministrador distinto de su distribuidora local y a un precio diferente de las tarifas oficiales. Sin embargo el 85% de clientes y el 48% de la energía, aproximadamente, siguen siendo suministrados por las distribuidoras. (ANEXO 13) ENDESA realiza actividades de comercialización en el mercado liberalizado, respondiendo así a las exigencias derivadas del proceso de liberalización del sector eléctrico español. Su actividad fundamental es el suministro de energía y servicios de valor añadido a los clientes que deciden ejercer su derecho a elegir suministrador y recibir el servicio en el mercado liberalizado. Para el territorio cubierto por Endesa Distribución, suministra y atiende a 10,1 millones de clientes, de los que 9,9 millones son clientes residenciales. 40 Intensidad de la competencia VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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http://www.abc.es/20090618/economia-empresas-energia/como-elegir-mejor-tarifa-200906171404.html 01-07-09 Preguntas frecuentes sobre el mercado liberalizado ¿Qué cambia para los consumidores? Hay que distinguir por potencia contratada. Los clientes con una potencia contratada igual o inferior a 10 kW (la mayor parte de los consumidores) no tendrán que realizar trámite alguno ni ningún tipo de actuación en la red o en los contadores. Este cambio no supondrá ningún cargo para ellos y el precio que paguen por la electricidad será el establecido por el Ministerio de Industria, igual que hasta ahora. ¿Hay que cambiar de compañía? Para los usuarios con potencia contratada inferior o igual a 10 kw no es necesario ningún cambio. Pueden hacerlo, pero si no, les será adjudicada automáticamente la compañía suministradora que corresponda a su actual distribuidora. Los que hayan contratado potencia superior a 10 kw, podrán elegir suministradora o, de lo contrario, sufrirán recargos del 5 por ciento en su factura de la luz cada trimestre. ¿Y si contrato con otra? Hay que saber que su anterior compañía exigirá saldar las cantidades económicas que queden pendientes por abonar. No se trata de una penalización, sino de cobrar los que quede desde el último recibo. ¿Qué ocurre con los consumidores cuya potencia es inferior o igual a 10 Kw? Los consumidores con una potencia inferior o igual a 10 kW (la mayoría de los usuarios domésticos) no tienen por qué cambiar de compañía. En ese caso su contrato pasará automáticamente a la filial de la compañía distribuidora que le presta ahora el servicio. La otra opción es contratar con una comercializadora del mercado libre, que suelen aplicar descuentos en el primer año. ¿Qué ocurre con los consumidores cuya potencia contratada supera los 10 kW? Deberán firmar un contrato con una empresa comercializadora a mercado libre antes del 1 de julio. En caso contrario, el contrato será asumido por una comercializadora de último recurso a un precio progresivamente superior que fijará el Ministerio de Industria. ¿Cambian las características de los actuales contratos? En principio, las características del contrato -potencia, periodicidad de la lectura, discriminación horaria, etc...- no cambiarán. ¿Dónde se puede encontrar las nuevas empresas comercializadoras? Las grandes compañías eléctricas han creado filiales para ello, pero además, también están Centrica y Nexus. El listado completo se puede consultar en la web de la Comisión Nacional de la Energía ¿Qué es el «bono social»? Se trata de una tarifa reducida de la que podrán disfrutar unos 5 millones de usuarios. Hay que cumplir unos requisitos, demostrarlo con documentos acreditativos y solicitarlo expresamente. Podrán pedirlo los consumidores con potencia contratada inferior a 3 kw, jubilados mayores de 60 años que cobren pensiones mínimas, familias numerosas, hogares con todos sus miembros en paro. Sólo se aplicará a viviendas que sean primera residencia. 41 Anexo 13 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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El número de competidores de Endesa no es elevado debido ya que existe una gran concentración a pesar de la disminución de ésta en los últimos años. Vamos a hacer un estudio de los competidores en el mercado español, ya que es el mercado que nos interesa tanto del sector eléctrico como del gas, así nos fijaremos únicamente en los competidores españoles. Las compañías eléctricas más importantes aparte de Endesa son Iberdrola, Gas Natural Fenosa, HC Energía y E.O.N. Entre Endesa, Iberdrola y Gas natural Fenosa controlan más de dos tercios del mercado eléctrico y de gas en España. (Ver anexo 14). 42 Intensidad de la competencia VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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http://www.icnr.es/articulo.php?n=100813060922 13 de agosto de 2010 Endesa lidera el mercado libre de gas y electricidad en el primer aniversario de la liberalización Endesa se mantiene como líder en el mercado libre de gas y electricidad al cumplirse un año de la liberalización del mercado energético en España (julio de 2009), con 3,29 millones de clientes al cierre de junio de 2010, según los últimos datos disponibles de la compañía.  De estos clientes que contratan su energía a precio libre, 2,18 millones corresponden a suministros de electricidad y cerca de 1,10 millones a suministros de gas del mercado doméstico y pequeñas empresas, de los cuales aproximadamente el 60% están en zonas donde Endesa no es el distribuidor de gas. En el segmento eléctrico en su conjunto (clientes con Tarifa de Último Recurso -TUR- y clientes que operan con comercializadora de libre elección), el total de clientes de la compañía que preside Borja Prado asciende a 11,9 millones. A la luz de estas cifras, Endesa destaca que sigue siendo la primera compañía en el mercado eléctrico con una cuota de mercado del 40,5% y el segundo operador en el mercado del gas, con una cuota del 14,4%. Concretamente, Endesa ha ganado 437.000 clientes en España en los últimos doce meses en el mercado energético, de los que 248.000 corresponden a nuevos clientes en el segmento eléctrico y 189.000 clientes en gas. Endesa cuenta también con casi un millón de clientes en productos de servicios de valor añadido centrados en servicios energéticos y de eficiencia energética que fomentan el uso racional de la energía y el ahorro. Concretamente, 550.000 contratos corresponden a mantenimiento de gas, lo que representa el 23% de este servicio a nivel nacional. La compañía ha lanzado recientemente su campaña "Luz más gas es Endesa" de energía dual, y está centrada en dar a conocer los productos de servicio de valor añadido y asesoramiento energético. Además, desarrolla continuamente campañas de electricidad y gas para clientes empresariales y colectivos específicos, como el agrícola y hotelero. REFUERZA SU RED COMERCIAL Con el propósito de ofrecer al cliente una mejor calidad de atención y para adaptarse a los requisitos de los clientes de toda España, Endesa afirma contar con una "amplia" red comercial que se ha visto reforzada desde la liberalización del sector (1 de julio de 2009). Esta red está integrada por más de 400 gestores de cuentas que dan un servicio personalizado a los clientes-empresas, cerca de 450 puntos de servicio orientados al segmento residencial y una red de 40 oficinas comerciales. En total son más de 3.000 personas las que gestionan los cerca de 36 millones de interacciones que se generan por parte de los clientes de Endesa con la compañía al cabo del año. 43 Anexo 14 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Las claves de la competencia en este sector son: Las características de los mercados eléctricos los hacen particularmente vulnerables al ejercicio del poder de mercado. La imposibilidad de almacenamiento de la electricidad, la existencia de límites de capacidad en la producción y en el transporte, la volatilidad de la demanda y su baja o nula elasticidad al precio dificultan que los mercados eléctricos respondan al paradigma competitivo. (anexo 15) Los distintos organismos reguladores y de defensa de la competencia han puesto de manifiesto su preocupación por el ejercicio del poder de mercado en los sectores eléctricos. Por ejemplo, en España, la obligación a los dos operadores de mayor tamaño, Endesa e Iberdrola, de subastar a terceros el derecho de uso de parte de su capacidad instalada responde a un intento de mitigar su poder de mercado. El índice de concentración HHI(es una medida de la concentración económica en un mercado. A más alto el índice, más concentrado, menos competitivo, el mercado) del mercado peninsular español bajó desde 3.218 al inicio de la liberalización (1997) hasta 1.090 en 2007. De cara al 2012, el HHI podría seguir descendiendo hasta 1.068. 44 Intensidad de la competencia VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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La cuota de mercado en España (medida en energía producida) del mayor generador pasó de 47% al inicio de la liberalización a 30% en 2007. A pesar de las previsiones contrarias, la cuota se ha mantenido prácticamente igual en este último año. A la vista de esto, parece evidente que la estructura del sector eléctrico en España se ha vuelto significativamente más competitiva desde el inicio de la liberalización, especialmente si se compara con la evolución de otros países del entorno. De hecho, España es el mercado europeo en el que han entrado más nuevos competidores en generación y en el que más ha caído la cuota de los mayores generadores. El nivel competitivo de la estructura del sector eléctrico español es significativo en comparación al de otros sectores de la economía española abiertos a la competencia, como la telefonía, la televisión de pago, la refinería, etc. A pesar de esta mejora en la competitividad la poca rivalidad y los leves descuentos han frenado el crecimiento de los nuevos operadores. ( Ver anexo 16 ) (Ver anexo 17). 45 Intensidad de la competencia VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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http://www.diariodemallorca.es/mallorca/2011/03/14/endesa-multada-900000-euros-abusar-posicion-mallorca/653118.html Endesa es multada con 900.000 euros por abusar de su posición en Mallorca El Supremo desestima un recurso de la eléctrica contra un fallo que veía conducta ilegal en la instalación de acometidas  16/03/11    I. OLAIZOLA. PALMA La compañía eléctrica Endesa ha sido multada finalmente con 900.000 euros por "abuso de su posición dominante" en el mercado de instalaciones eléctricas merced a su posición de dominio como distribuidor único de esta energía en la isla de Mallorca. Una sentencia del Supremo ha desestimado un recurso de casación interpuesto por la eléctrica e interpreta que, efectivamente, está acreditada la existencia de una conducta prohibida por el artículo 6 de la Ley de Defensa de la Competencia consistente en un abuso de posición dominante en el mercado de la instalación de acometidas, partiendo de su posición de dominio como distribuidor único de energía eléctrica en Mallorca. Por este motivo, el alto tribunal ratifica la sanción de 900.000 euros y, tal y como establecía la resolución del pleno del Tribunal de Defensa de la Competencia, insta a la eléctrica a cesar inmediatamente en sus prácticas abusivas. Asimismo, impone a la recurrente las costas de la casación. 46 ANEXO 15

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http://www.cincodias.com/articulo/Pymes/Mercado-electrico-libre-competencia/20100412cdspym_1/ 12/04/2010 Mercado eléctrico libre sí, pero sin competencia. A partir del 1 de julio del pasado año la liberalización del sector eléctrico en nuestro país pasó a ser una realidad. Esto propició la entrada de un gran número de empresas suministradoras de electricidad que podían empezar a operar en un mercado que hasta entonces había estado restringido tan sólo a las grandes. Por el momento, la desregulación eléctrica avanza a paso lento, aunque firme, básicamente por dos variables que lo frenan. La primera de ellas es el gran desconocimiento del público sobre el proceso, lo que hace que algunas empresas y particulares duden aún a la hora de realizar el cambio, o bien, que no terminan de entender que no va a afectar en ningún caso a la calidad de su suministro. La segunda hace referencia a la situación de poder que todavía mantienen las empresas distribuidoras, de las que son enteramente dependientes las comercializadoras porque son las encargadas de realizar el traspaso de los clientes al mercado libre. Respecto al papel que ejercen las distribuidoras, Jordi Sarrias, director general de Nexus Energía, reconoce que "en esos movimientos se siguen produciendo unos retrasos difícilmente justificables que perjudican por partida doble al consumidor y a empresas comercializadoras como la nuestra. Además, nos estamos encontrando que algunos clientes son traspasados a la empresa comercializadora que pertenece al mismo grupo que su actual distribuidora sin que nadie haya firmado o aceptado oferta alguna". Pese a esta situación, los nuevos agentes comerciales siguen trabajando para abrirse un hueco en el mercado empleando distintas estrategias comerciales, como la segmentación para captar determinado tipo de clientes (grandes, de consumo medio o empresas pequeñas), la atención personalizada o los descuentos en sus precios. "Nuestro enfoque al usuario no puede ni debe ser de imposición como hacían las grandes empresas, sino de flexibilidad y adaptabilidad mutua para que el cliente tenga por fin la sensación de cliente y no de abonado", afirma Sarrias. Las ventajas que ofrecen las comercializadoras son diversas, y varían en función de las necesidades de cada tipo de cliente. Las grandes empresas reciben, por lo general, un servicio personalizado con un interlocutor único, además de "asesoramiento en eficiencia energética, adaptabilidad de los sistemas de facturación de la comercializadora -para que se integren con los sistemas de gestión del cliente- y nuevas modalidades de compra. Esto repercute en precios muy ventajosos en función de los niveles de ahorro y seguridad que desee el cliente, como es la compra a precio variable", cuenta Sarrias. La eléctrica Factorenergía, por ejemplo, ofrece descuentos mínimos del 15% sobre la tarifa eléctrica en vigor. "Nuestra oferta se sustenta en base a unos costes de gestión y estructura muy optimizados inferiores a los de las grandes eléctricas que, en contraposición, disponen de una capacidad financiera inmensamente superior a la nuestra. Además, nuestra independencia respecto de las grandes nos permite defender tenazmente los derechos de nuestros clientes frente a las deficiencias en la calidad del suministro eléctrico prestado por ellas", puntualiza Emilio Rousaud, director general de la compañía. Dentro del mercado doméstico es donde menos ha repercutido la desregulación del sector. Las eléctricas reconocen que en este nicho de mercado no existen márgenes suficientes como para poder ofrecer grandes descuentos, pero sí resaltan otros valores como la comodidad de las gestiones telemáticas o la posibilidad de poder consumir energía verde. Éste es el caso de Gesternova, una eléctrica que ofrece una energía de origen exclusivamente renovable con garantía de origen. "Es importante que los consumidores de energía tomen conciencia de que ésta no es infinita ni barata, y que lo mismo que varía el precio de la gasolina de unas marcas a otras y de una semana a otra, la energía eléctrica tendrá que seguir una senda de variación de precios que variará mucho del perfil del consumidor. Nuestra gran intensidad energética por habitante, de las mayores de la Unión Europea, muestran el escaso estímulo que éstos tienen para ahorrar con medidas de eficiencia o de reducción de consumo", cuenta Jorge González, director comercial de la eléctrica. 47 Anexo 16

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http://www.electricas.net/19/03/2011/la-negativa-de-las-electricas-a-lanzar-ofertas-competitivas-peor-practica-empresarial-del-ano/ La negativa de las eléctricas a lanzar ofertas competitivas, Peor Práctica Empresarial del Año Los consumidores han decidido que La Peor Práctica Empresarial del Año ha sido la negativa de las eléctricas a lanzar ofertas competitivas, que recibieron el 32% de los votos. Los sucesivos gobiernos nos prometieron que la liberalización eléctrica traería competencia y mejores precios para los usuarios. Pero hoy por hoy, en lo único que compiten algunas compañías es en publicidad engañosa. Las eléctricas se niegan a lanzar ofertas que mejoren la tarifa fijada por el Ministerio de Industria porque lo que pretenden es que ésta siga subiendo. En segundo lugar, con el 20% de los votos, las penalizaciones abusivas por las bajas en contratos de móvil. El resto de nominadas eran las altas ilegales en registros de morosos por deudas falsas, las altas fraudulentas en la recepción de SMS de pago y el incumplimiento del plan de sustitución de contadores de la luz. El año pasado, la práctica empresarial más deplorada por los consumidores fue el spam telefónico. 48 Anexo 17

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El riesgo de que entren más participantes a la industria energética dependerá de varios aspectos: Barreras a la entrada En el sector energético, estas barreras son: La existencia de costos cambiantes, existen grandes fluctuaciones en el precio de materias primas como son el carbón o el petróleo. Cuando un nuevo competidor se introduce en una industria tiene que ofrecer una mejora en precio, calidad o ambos, si quieren que el comprador los prefiera a ellos respecto al anterior proveedor. Todo esto crea una importante barrera de entrada en la industria energética. La elevada cuota de mercado de las principales empresas del sector no favorece la inclusión de nuevos competidores, ya que a las empresas emergentes les resulta imposible competir en coste contra las que ya están instaladas en el sector. La elevada inversión inicial que tienen que afrontar las empresas que se quieren introducir en el sector. Esta industria presenta elevados costos fijos en su estructura, impidiendo la entrada de nuevas empresas. 49 Competidores Potenciales VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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La existencia de economías de escala, ya que las empresas se ven obligadas a incentivar su demanda. La diferenciación del producto. En el caso de la electricidad no existe diferenciación del producto por lo que la competencia se basa únicamente en los precios. No así en el caso de gas, que a pesar de ser también un producto genérico, es relevante la atención al cliente y la cobertura que se presenta y por ahí alcanza un grado de diferenciación. Costes de cambio de suministrador Debido a la intensa competencia existente en el sector servicios, conseguir la lealtad de los clientes y evitar su pérdida, constituye la principal fuente de ventaja competitiva. Es por ello, que para estas empresas, además de analizar las razones que llevan a un cliente a permanecer fiel a su proveedor habitual, es vital determinar las causas que motivan el abandono y posterior cambio de proveedor. En el sector energético, los costes de cambio de suministrador por parte del cliente le suponen al consumidor unos costes de espera y de gestión. Estos costes suelen ser mayores al beneficio obtenido por el cliente por el cambio de proveedor, por lo que esta situación favorece al suministrador actual impidiendo la entrada de nuevos competidores y, con ello, el aumento de la competencia. 50 Competidores Potenciales VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Algunas medidas que podrían mejorar la entrada de competidores en el sector son: Facilitar incrementar la capacidad de interconexión física (interior y exterior) de la red eléctrica española, ciertamente limitada (especialmente con Francia) por el momento. Rebajar los tiempos y condiciones para instalar una unidad de generación: en la actualidad las gestiones burocráticas (autorizaciones, permisos, etc.) se demoran bastante. Facilitar el acceso a cualquier productor establecido o nuevo entrante al aprovisionamiento de combustibles. Posiblemente la introducción de mecanismos de mercado en todos los aprovisionamientos sea una medida que rebaje las barreras de entrada a la generación de electricidad. Que la regulación sea estable y predecible: los cambios regulatorios súbitos suelen ser una barrera de entrada importante. Facilitar la aparición de nuevas formas de comprar y vender energía (desarrollo del mercado bilateral, aparición de mercados financieros, cuyo activo subyacente sea energético, etc.) 51 Competidores Potenciales VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Aunque sean numerosas las formas de producir energía eléctrica, ésta tiene pocas sustitutivas, como son el petróleo, el gas y el carbón, por lo que el grado de atractivo de nuestra empresa tiende a aumentar. La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos depende: Grado en que los otros productos satisfacen la misma necesidad que los nuestros. En el caso de la energía eléctrica, tiene un grado bajo de sustituibilidad, ya que el petróleo o el gas pueden ser sustitutivos en pocos casos. Precio de los productos sustitutivos en relación con los nuestros. En nuestro caso, el petróleo, el gas y el carbón son menos eficientes que la electricidad. 52 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Antigüedad de los productos sustitutivos. Ya que cuanto más tiempo lleven en el mercado, más fiabilidad transmitirá a los clientes. Es más fácil conseguir la atracción de clientes cuando un servicio lleva ofreciéndose con éxito un largo periodo de tiempo. Carecemos de ventaja competitiva en este caso, ya que los productos sustitutivos son mas antiguos. Costes de cambio a los productos alternativos. En nuestro caso, el cambio es imposible o el coste altísimo, por lo que no existe el riesgo de que nuestros clientes busquen energías alternativas. Además existe cierta tendencia hacia la utilización de energías renovables que nos favorece, ya que la energía eléctrica puede ser producida sin contaminar. 53 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Endesa cuenta con numerosos proveedores para el desarrollo de su actividad, ya que la misma empresa ofrece un servicio completo. Podemos diferenciar tres tipos de proveedores: 1º Grandes empresas que proveen de energía (ej. Nuclear), de la que Endesa es dependiente. Estas empresas tienen poder de negociación, y el precio final de los consumidores dependerá en gran medida de estas empresas. 2º Empresas medianas cuyo principal cliente es Endesa, y su facturación depende de los servicios prestados a nuestra empresa. Endesa tiene gran poder de negociación sobre este tipo de proveedores. 3º Otros proveedores necesarios para el desarrollo de la actividad, que no tienen nada que ver con la función principal de suministrar energía. Endesa por ser una gran empresa, tiene poder de negociación, aunque no será tan alto como en el caso anterior. 54 PROVEEDORES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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COMPRAS DE GENERACIÓN ENERGÉTICA Grandes Bienes de Equipo: Suministro e instalación de Grandes Bienes de Equipo de Generación, incluyendo las grandes reformas de instalaciones existentes. Mantenimientos y Revisiones de Generación: Contratación de los Servicios asociados a los Mantenimientos y Revisiones de las instalaciones de Generación. Minería: Contratación de los suministros y Servicios asociados a las explotaciones mineras, incluidas la gestión de estériles y calizas. Maquinaria y Repuestos de Generación: Contratación de los Suministros asociados a la maquinaria, además de los Repuestos y Materiales de stock de Generación. Compras Comerciales y de Distribución Materiales y Equipos de Distribución de energía: Contratación de los suministros asociados a los materiales y equipos de Distribución de Energía (Agua, Gas y Electricidad). Obras y Servicios de Distribución de Energía: Contratación de las Obras y Servicios asociados a Distribución de Energía (Agua, Gas y Electricidad). Servicios Comerciales: Contratación de Servicios Comerciales. Compras de Servicios Corporativos Sistemas de Información y Consultorías: Contratación de Suministros y Servicios asociados a Sistemas de Información y Consultorías en general. Telecomunicaciones y Sistemas de Control: Contratación de Suministros y Servicios asociados a Telecomunicaciones y Sistemas de Control. Suministros y Servicios Generales: Contratación de Suministros y Servicios asociados a los Negocios Básicos. Engloban viajes, renting de vehículos, limpieza y mantenimiento, etc., además de la venta de materiales obsoletos, sobrantes y chatarras. Compras Menores: Gestión (incluyendo definición de herramientas y circuitos de compra alternativos), coordinación y control de las Compras de Menor Cuantía. 55 PROVEEDORES ¿Qué Compramos? VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Endesa necesita para su funcionamiento gran cantidad de proveedores, alguno de ellos son: Generador de energía eléctrica: Auxiliar de Distribución Eléctrica: Telecomunicaciones: Energía Nuclear: Fabricación transformadores: Servicios de tecnologías de la información: Servicios de consultoría: Distribuidor: Infraestructuras: 56 PROVEEDORES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Sistemas de Telecontrol: Fabricación de cable: Gestión energética: 57 PROVEEDORES

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Factores que afectan al poder de negociación de los proveedores: Grado de concentración: Son muchos los proveedores que ofrecen el mismo servicio o producto, por lo tanto el poder de negociación de estos es menor. Compra de grandes volúmenes: esto hace que el proveedor pueda negociar más, pero también le sirve a Endesa como punto fuerte para intentar condicionar el deseo de compra a ese proveedor. Bajos costes de cambio: al ser productos básicos y ofrecerlos gran variedad de proveedores, los costes de cambio serían bajos por lo que el poder de negociación sería bajo. Existencia de productos sustitutivos: perjudicando así el poder negociador. 58 PROVEEDORES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Amenaza real de integración hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integración vertical hacia delante, mayor será el poder de negociación de los proveedores Importancia del producto para el cliente: los productos que compra Endesa en algunos casos son vitales para su desarrollo y por tanto esto favorece el poder negociador de proveedores. El proveedor tiene información total: de este modo es más fácil llevar a cabo la negociación. Producto almacenable: lo que perjudica el poder negociador de proveedores. Grado de diferenciación de los productos o servicios: si aumenta la diferenciación disminuye el poder de negociación de los proveedores. En este caso, al tratarse de los servicios básicos anteriormente mencionados, Endesa cuenta con amplio poder negociador. 59 PROVEEDORES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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60 PROVEEDORES Cuadro resumen:

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En el futuro próximo, el mercado de energía en España estará totalmente liberalizado. Cada familia o empresa tendrá la posibilidad de elegir el proveedor que desee. Actualmente, sólo las grandes empresas tienen la oportunidad de realizar esta elección; y en los dos últimos años, más del 25% de las compañías han cambiado de proveedor. Endesa prevé que el mismo porcentaje de clientes domésticos y pymes elegirán otro proveedor una vez que el mercado se liberalice. Por este motivo, para adaptarse a la movilidad de los clientes, Endesa está segmentado su base de clientes. (Ver Anexo 5) Los clientes de Endesa están repartidos en tres segmentos principales: - Hogares - Empresas - Grandes compañías. 61 CLIENTES -Segmentación- VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Factores que influyen en el poder negociador de los clientes: Clientes poco concentrados: ya que existen muchos clientes que demandan energía eléctrica y gas. Esto provoca que su poder de negociación sea bajo debido a que el nivel de concentración de la industria es mas elevado que el del número de clientes, por lo que éstos no tienen fuerza para imponer sus condiciones. Suministro de energía en pequeños volúmenes: cada cliente demanda un suministro determinado que en ningún caso supone un gran volumen. Hay algún tipo de clientes que tienen más fuerza a la hora de negociar ya que su demanda es mucho mayor (ej. Fábricas, ayuntamientos). Servicios no diferenciados: Endesa no ofrece servicios muy diferentes a los de Iberdrola y Gas Natural. El cliente por este motivo podría tener mayor poder de negociación. 62 CLIENTES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Alto coste de cambio: La mayoría de los clientes deberán conformarse con la empresa que le suministra energía, ya que el cambio supondría para ellos una gran inversión en infraestructura y cambio de las instalaciones. Esto inhibe el poder negociador de los clientes. Existen muy pocos productos sustitutivos: como ya se ha hablado anteriormente, realmente son muy pocos los productos que pueden sustituir a la electricidad y gas. Esto hace que el cliente tenga que contratar por fuerza nuestros servicios, por lo que su poder negociador por este aspecto será menor. Servicio (no almacenable): en este sentido el poder de negociación también será menor ya que los clientes continuamente demandan energía, y no pueden decidir en que momento comprarla. 63 CLIENTES VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Servicio muy importante para el cliente: esto hace depender del suministro de energía, y por tanto disminuir su capacidad de negociación. El comprador no tiene información total: el cliente en la mayoría de los cosas no sabe realmente la energía que gasta y el precio de ésta, así que su poder de negociación será menor ya que no tiene argumentos claros para negociar. 64 CLIENTES Por tanto podemos decir que el poder que los clientes tienen frente a la industria es bajo puesto que como hemos analizado, los distintos factores no favorecen al proceso negociador de los mismos. VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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65 CLIENTES Cuadro resumen:

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ANEXO 18 66

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En el estudio de grupos estratégicos y mapa de posicionamiento consideramos el servicio de energía eléctrica y gas que ofertan las compañías analizadas. Variables valoradas por los clientes de energía: Precio y ofertas: La principal influencia sobre la decisión final del consumidor. Con la liberalización del mercado en 2009 se abre totalmente la competencia entre compañías. En la pagina web http://www.compararpreciosluzygas.com/#gasyluz encontramos todos los tipos de tarifas de cada una de las Compañías. Los precios son parecidos, el cliente se decidirá por la tarifa más completa entre precio y necesidad. Necesidad y utilización: importante influencia, la satisfacción de las necesidades según tipo de cliente. Según el clima (gas natural para calefacción o aire acondicionado), según familias muy numerosas o poco numerosas (compensación del gasto). Según estilo de vida. Cobertura de la potencia: equivale a la calidad del servicio de potencia eléctrica y gas. Fiabilidad: grado de confianza en la compañía energética. Servicio al cliente: facilidad para contactar con la empresa y la solución de problemas con el servicio contratado por el consumidor. 67 Grupos Estratégicos VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Mapa de Posicionamiento Precio y ofertas Necesidad 68

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Grupo Elemental - Precio: medio-elevado. - Satisface a un nivel medio las necesidades de los clientes. Nos satisface necesidades en gas. - Cobertura de la potencia: Nivel alto. - Fiabilidad: poca confianza de los clientes, sobre todo por desconocimiento. Opera por el norte de España. - Comentario: E-on se centra principalmente en otras actividades como energías renovables (parques eólicos), esto encarece el precio. Precio Necesidad E-On 69

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Grupo en Desarrollo - Precio: Medio. - Satisface a un nivel medio las necesidades de los clientes. - Cobertura de la potencia: Nivel medio. - Fiabilidad: baja, abarca un pequeña cuota de mercado y solamente de electricidad. - Comentario: opera en Asturias y está empezando a expandirse por España. Precio Necesidad Hidroeléctrica del cantábrico S.A. 70

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Grupo líder en Gas - Precio: Medio-bajo. - Satisface a un nivel medio-alto las necesidades de los clientes. - Cobertura de la potencia: Nivel alto. - Fiabilidad: alta. - Comentario: se centra principalmente en la distribución de gas. Está evolucionando en la electricidad. Precio Necesidad Gas Natural Fenosa S.A. 71

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Grupo con Mejores Servicios y más Demandado - Precio: Medio-alto. - Satisface a un nivel alto las necesidades de los clientes. - Cobertura de la potencia: Nivel alto. - Fiabilidad: muy alto, goza de gran fidelidad de sus clientes. - Comentario: dominan la electricidad que es la principal actividad en España, ello les otorga ser líderes en el sector. Precio Necesidad Endesa S.A. Iberdrola S.A. 72

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Conclusiones Todas las compañías tienen tarifas muy parecidas, intentan cambiar pequeños detalles con nuevas ofertas que atraigan a clientes. Según la zona geográfica cada compañía tiene mejores o peores instalaciones, esto influye en la distribución. Las necesidades de una familia del norte son diferentes a la de una familia del sur de España, las compañías se adaptan a ello. Cada vez más, existe una disposición por parte del cliente a escuchar ofertas de diferente compañías (fenómeno telefonía móvil), las compañías lo saben y compiten duramente. 73 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Joaquín Caballero Doncel Pablo Humanes Fernández Álvaro Salido Rodríguez ENDESA S.A. ENTREGABLE 4

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4.Analisis Interno Elaboración del perfil estratégico Modelo de negocio Cadena de valor 5.Analisis DAFO 6. Propuestas estratégicas 75

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Área Comercial Cuota de Mercado: líder en el mercado eléctrico español con una cuota de 42% en distribución y 43% en venta a clientes del mercado libre. La red de distribución es la mejor del mercado, con mas de 200.000 km. Cuadrados. Con más de 12 millones de clientes en España y Portugal es la compañía que mayor potencial en fuerza de ventas tiene. Dispone de un Canal Comercial en Internet: www.endesaonline.com que utiliza para comercializar con sus clientes. Endesa se está expandiendo a la idea de no solo empresa eléctrica donde tiene gran parte de mercado, para ello intenta con programas informativos y formativos, dar a conocer su imagen de empresa limpia con el medio ambiente y creciente en el mercado del gas. Para realzar el punto anterior utiliza su principal herramienta, la publicidad en los max-media, como empresa que presta un servicio muy importante a la sociedad. Perfil Estratégico de la Empresa 76 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Área Comercial Cuota de mercado. Red de distribución. Fuerza de ventas. Tipos de comercialización. Imagen de marca. Publicidad y promoción. Perfil Estratégico de la Empresa MN N E P MP 77

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Área de Producción Endesa tiene un control de costes optimizado por un acuerdo con IBM por el que controla el ahorro energético y emisión de gases, reduciendo sus costes. Su control de calidad lo enfoca en la instalación de sus canales de distribución, sobre los residuos, con investigación medioambiental y el desarrollo de nuevos materiales no contaminante. Gran productividad con investigación y desarrollo, disciplina interna y sistemas de control operativo, sin recurrir a la capitalización exterior. Sobre todo con un buen sistema de evaluación. Grandes Bienes de Equipo: Suministro e instalación de Grandes Bienes de Equipo de Generación, incluyendo las grandes reformas de instalaciones existentes. Perfil Estratégico de la Empresa 78 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Área de Producción Estructura de costes. Control de calidad. Nivel de productividad. Situación bienes equipo. Perfil Estratégico de la Empresa MN N E P MP 79

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Área Financiera Endesa tuvo en el 2010 la siguiente estructura financiera: - Incremento de la demanda: +2.9%. - Bajos precios mayoristas pero con tendencia alcista desde marzo. - Mix de generación eficiente y libre de emisiones (71% de la producción peninsular con tecnología nuclear e hidráulica. - Liderazgo en comercialización (40% cuota de mercado) y resistencia en precios a cliente final. - Implantación de un nuevo modelo de remuneración a la Distribución. La rentabilidad de sus inversiones aumentaron debido a la pacto energético y sus cotizaciones de valores en cartera. Sus costes financieros disminuyeron en un 9% con respecto al 2009 por la reducción del tipo de interés y de su endeudamiento. Perfil Estratégico de la Empresa 80 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Perfil Estratégico de la Empresa Área financiera Estructura financiera. Rentabilidad de las inversiones. Costes financieros. MN N E P MP 81

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Área Tecnológica Endesa está en la vanguardia de la tecnología con respecto a la competencia. Ha sido la primera en conectar a la red eléctrica los telecontadores para controlar las operaciones automáticas (lecturas, altas, bajas, reconexiones, cambios de tarifa,…) para potencias de hasta 15 Kw. Para el desarrollo y la investigación Endesa ha desarrollado el plan de Telegestión que supone una inversión de más de 1.600 millones de euros y la creación de unos 2.000 empleos directos hasta 2015. Plan de Sostenibilidad 2008-2012, Una de las aspiraciones de este plan es que la Compañía sea reconocida como líder en innovación industrial por los mercados, los clientes, la comunidad científica y la sociedad en general. A su vez, el Plan Tecnológico 2009-2013 de ENDESA contiene actuaciones con un presupuesto de 233 millones de euros de inversión propia. Dentro de la estrategia de innovación de la Empresa, se ha dotado de recursos corporativos y de una organización ad-hoc a dos líneas de actuación de especial relevancia: movilidad eléctrica y eficiencia energética. Perfil Estratégico de la Empresa 82 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Área Tecnológica Tecnología disponible. Esfuerzo en Investigación y Desarrollo. Asimilación de tecnología Invención nueva tecnología de sistemas en el mercado. Perfil Estratégico de la Empresa MN N E P MP 83

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Área de Recursos Humanos Aprobación de un Plan de Fidelización (retribución diferida a largo plazo) con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía. Realización de la 4ª Encuesta de Clima Laboral y Compromiso de ENDESA. Elevado índice de participación, (79 por ciento en 2009, frente al 61 por ciento de la encuesta de 2007), y el alto índice de compromiso de los empleados (78 por ciento). Safety Week (Semana de la Seguridad) en la que, mediante centenares de actos que implicaron a toda la organización, con participación directa del Presidente, del Consejero Delegado y del primer nivel directivo, se reforzó la conciencia acerca de la importancia de realizar el trabajo de forma segura. Se impartieron 1.302.271 horas de formación, lo que equivale a una media de 51,98 horas por empleado. Esta actividad contó con la participación de 21.918 empleados, equivalente al 87,5 por ciento de la plantilla media del ejercicio. El índice de absentismo por enfermedad común y accidente no laboral del personal propio aumentó en un 4,7. Perfil Estratégico de la Empresa 84 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Área de Recursos Humanos Plan de Fidelización. Nivel de Formación. Nivel de participación. Sistema de indicadores. Absentismo. Jornadas sociales. Perfil Estratégico de la Empresa MN N E P MP 85

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Área de Dirección y Organización Dirigir las actuaciones hacia la consecución de los objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad de los accionistas, tratando de superar sus expectativas. La cultura de Endesa está inspirada en proporcionar un servicio a la sociedad de acuerdo con unos principios que persiguen el punto anterior. La actividad de Endesa alcanza la creación y distribución de electricidad, gas y energías renovables, con lo que cubren una amplia gama de negocios. La Compañía continuó desarrollando en 2009 varios programas para reforzar la aplicación de sus normas de integridad corporativa, que son el Estatuto de la Alta Dirección, el Estatuto del Directivo y el Código de Conducta de los Empleados. Perfil Estratégico de la Empresa 86 VISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MACRO-ENTORNO ENTORNO ESPECÍFICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DAFO PROPUESTAS ESTRATÉGICAS

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Área de Dirección y Organización Estilo de dirección. Estatutos y Códigos de directivos y conducta. Estructura organizativa. Cultura empresarial. Sistemas de información y decisión. Perfil Estratégico de la Empresa MN N E P MP 87

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Comparación Competidor Cuota de mercado. Red de distribución. Fuerza de ventas. Tipos de comercialización. Imagen de marca. Publicidad y promoción. Estructura de costes. Control de calidad. Nivel de productividad. Situación bienes equipo. MN N E P MP Endesa Iberdrola 88

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Estructura financiera. Rentabilidad de las inversiones. Costes financieros. Tecnología disponible. Esfuerzo en Investigación y Desarrollo. Asimilación de tecnología Invención nueva tecnología de sistemas en el mercado. Plan de Fidelización. Nivel de Formación. Nivel de participación. Comparación Competidor MN N E P MP 89

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Sistema de indicadores. Absentismo. Jornadas sociales. Estilo de dirección. Estatutos y Códigos de directivos y conducta. Estructura organizativa. Cultura empresarial. Sistemas de información y decisión. Comparación Competidor MN N E P MP 90

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Cuota de mercado. Endesa e Iberdrola ocupan el 50% de la cuota de mercado del mercado liberalizado y el precio ya lleva un aumento del 6% desde que entró en funcionamiento. (anexo 19) Imagen de marca. Endesa en los últimos años ha perdido una imagen que actualmente está ganando Iberdrola como compañía responsable y energía limpia. Muchos cortes de luz y poca prevención por parte de Endesa ha propiciado que muchos clientes estén descontentos, sigue manteniendo muchos de estos clientes por la poca distribución de otras compañías por zonas donde opera Endesa. Situación de bienes de equipo. Endesa cuenta con gran cantidad y calidad de bienes de equipo que supera en gran medida a la competencia, ello se comprueba en los grandes medios de producción y distribución con respeto a la competencia. También la planta de captura de CO2 le proporciona ventajas competitivas, como vemos en el anexo 20. Tecnología disponible. Tanto E.On como Iberdrola no paran de invertir en proyectos de energías renovables y de alta tecnología, que los alzarán en el futuro, Endesa sin embargo como dice su presidente en estos momentos la crisis frena ese tipo de inversiones. (anexo 21) Comparación Competidores 91

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Dos compañías eléctricas copan el 50% del mercado liberalizado Un año después de la entrada e vigor de la Tarifa de Último Recurso (TUR), el 1 de julio de 2009, los consumidores hacen balance y denuncian “múltiples ineficacias” en el sistema energético tras la culminación del mercado liberalizado en España. La Unión de Consumidores de España (UCE) critica en un estudio sobre el mercado eléctrico que, pese a que el cambio de regulación en la tarifa permitió la entrada en el mercado de más empresas, las grandes compañías del sector energético continúan copando el reparto de clientes. En concreto, de las 27 firmas que actualmente operan en España de forma libre y ofrecen suministro eléctrico, las cuatro grandes empresas mantienen un control del mercado, según denuncian en UCE, “casi absoluto” a día de hoy, tras más de doce meses con la nueva legislación energética. En concreto, Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa –ahora fusionada con Gas Natural en la nueva compañía Gas Natural Fenosa– e Hidrocantábrico mantienen el “control absoluto” de la cuota de mercado, lo que los consumidores tachan de “falta de competencia real”. Además, dos de ellas, Iberdrola y Endesa, poseen el 47% del mercado, prácticamente la mitad, y dejan la otra parte a un total de 21 compañías que deben repartirse los clientes en niveles “bajos” de competitividad, según el mismo estudio, que critica además que estas firmas “dominantes” no realizan ofertas “reales” para el cambio al mercado libre, sino que tienen una actitud “irrisoria” y no existe, a su juicio, “transparencia en la información”. Restando las cuatro grandes del sector, quedan 23 empresas de menor tamaño y volumen de mercado que compiten por la captación de clientes del mercado libre, de las que nueve compiten únicamente en limitadas regiones, y siete son, realmente, las empresas líderes del mercado bajo diferente forma jurídica.  POCO ÉXITO DEL CAMBIO En este sentido, UCE demuestra además que, un año después de la puesta en marcha de la liberalización del mercado, la operación ha tenido escaso éxito. En concreto, solo 12.915 consumidores se cambiaron al mercado libre y dejaron la TUR (controlada por el Gobierno). Esta cifra, muy por debajo de las previsiones, responde, en opinión de UCE, a la falta de información que tiene el consumidor para elegir una empresa, y, más allá, el desconocimiento de la Tarifa de Último Recurso y la posibilidad de cambiarse al mercado libre. En parte, culpan a las empresas energéticas, que no han realizado “ningún tipo de campaña” informativa ni de captación de clientes, precisamente, apunta el estudio, por el dominio del mercado, casi “monopolizado” por un grupo de compañías líderes.  SUBIDA DE PRECIOS Otras de las consecuencias de la falta de competitividad y de ofertas en el sector –idea con la que se creó el libre mercado, para que los clientes pudiesen elegir la compañía que más les interesaba– es la subida del precio de la luz, que desde el 1 de julio del año pasado ha subido un 5,7%, a falta de que, al término de este ejercicio, la factura se incremente de nuevo en un 2,6%. Además, UCE recuerda que a esta subida ha de sumársele la del IVA que sufrirán todos los consumidores en unos días, en el mes de julio, con lo que prevén una subida aproximada del 4% del consumo final de energía eléctrica, así como de un 10% de la tarifa de acceso. Anexo 19 http://www.xornal.com/artigo/2010/06/20/economia/companias-electricas-copan-mercado-liberalizado/2010062021070200663.html 92

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Anexo 20 Endesa pone en marcha la primera planta en España para capturar CO2 por absorción química 28 abril 2010 Endesa ha puesto en marcha en su central de Compostilla (León) una planta experimental para captura de CO2 por absorción química, que se convertirá en la primera planta piloto de este tipo integrada a una central térmica construida en España, anunció en un comunicado. La planta trata 800 metros cúbicos a la hora de gases de combustión y posee una capacidad de captura de entre tres y cinco toneladas de CO2 al día con eficiencias del 90%, explica la compañía presidida por Borja Prado. La captura de CO2 se produce por el contacto en contracorriente de los gases de combustión con una solución absorbente de amina a baja temperatura. Durante el proceso, el CO2 se une químicamente a la amina con lo que es separado de los gases, al tiempo que la amina se regenera en un segundo reactor mediante calor aportado por vapor, produciendo CO2 muy concentrado. Durante los próximos meses, Endesa analizará el proceso con el objetivo de optimizar la eficiencia de captura así como el consumo energético del mismo. Está previsto que se analicen diferentes condiciones de operación de la planta, así como distintos compuestos químicos que mejoren la eficiencia del proceso. Endesa dice que esta iniciativa se inscribe dentro del objetivo de la compañía de impulsar un nuevo modelo energético, global y sostenible en sus mercados objetivos a través de cinco líneas prioritarias de actuación, entre las que figuran las energías renovables y nuevos desarrollos tecnológicos que conduzcan a menores emisiones de CO2. También se trabaja en oportunidades en eficiencia energética y cogeneración, en el modelo de transporte sostenible y en la compensación de emisiones a través de una cartera de proyectos de mecanismo de desarrollo limpio (MDL). Más Información:europapress Escrito por blogdeenergia 93

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Anexo 21 Prado califica de “lujo inabordable” las subvenciones a las renovables 22 junio 2010 El presidente de Endesa, Borja Prado, aseguró ayer durante la junta general de accionistas que “hacer pivotar” el sistema eléctrico sobre las energías renovables supone “un lujo inabordable para una economía en crisis”. Para Prado, estas tecnologías no pueden tener “el sitio sustancial que hoy ocupan” mientras el coste de su kilovatio sea “cinco veces más caro” que el de otras fuentes seguras y limpias. “Cuando los experimentos se salen de madre, se convierten en pesadilla”, dijo en su discurso ante los accionistas. Tras la junta, el presidente de Endesa atribuyó “las subidas de la luz” a las subvenciones a las renovables tema de las renovables afecta grandemente a la subida de la luz” y pidió una respuesta “ordenada” a esta cuestión. En su opinión, hay que plantear “con mucha urgencia” y “seriamente” una revisión del modelo regulatorio de las renovables. En este sentido, reclamó un recorte de las primas, precisamente el que se está negociando estos días el Ministerio de Industria, y que estas sean sufragadas en los Presupuestos del Estado. Más Información:cincodias Escrito por blogdeenergia 94

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Modelo de Negocio 95

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96 Cadena de Valor Infraestructura RRHH Tecnología Aprovisionamiento Logística interna Producción Logística Externa Marketing Servicio Post-Venta Existe fuerte relación entre los directivos de cada área de negocio. - Estructura jerarquizada. Alto compromiso con el medio ambiente. Altas capacidades de control directivo. Realización de encuestas sobre el clima laboral. - Buenos sistemas retributivos por incentivos. Promoción interna. – Programas de Formación. - Se impulsa la seguridad de los trabajadores Desarrollo de distintas fuentes de energía renovable. - Elevadas inversiones en I+D+I Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y comerciales a través de alianzas estratégicas. - Adquisición de Energía y Gas para su posterior distribución. Creación y Distribución de Energía y Gas (Centrales Eléctricas, Térmicas, Nucleares, Hidroeléctricas, Solares, Eólicas y de Biomasa) La Energía Eléctrica no se puede almacenar, por lo que será directamente distribuida a través de la Red Eléctrica. Aprovisionamiento de materiales necesarios para la producción de Energía o adquisición de Energía y Gas Mayor suministrador de energía Eléctrica, y pasos agigantados en Gas. Anuncios televisivos, prensa, internet etc… haciendo hincapié en su cuidado con el medio ambiente Revisión de viviendas elaborando un listado de incidencias, Resolución de incidencias, Atención Telefónica, Información a tiempo real a Través de la Web de Clientes.

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97 Análisis DAFO - Externo

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98 Análisis DAFO - Interno

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99 Propuestas Estratégicas 1º Mantener cuota de mercado ante la liberación del sector, innovando y expandiéndose para permanecer líder en el sector eléctrico español. 2º Expandirse definitivamente en el continente sudamericano. Estrategias de 1º Nivel: Corporativa

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100 Propuestas Estratégicas 1º Seguir creciendo en el sector del gas 2º Desarrollo de otras energías para reducir contaminación. Estrategias de 2º Nivel: Competitiva

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101 Propuestas Estratégicas 1º Acciones para promover la igualdad de oportunidades y apoyo a la diversidad Estrategias de 3º Nivel: Funcional

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