Para evidenciar cada uno de los puntos enumerados, examinaremos cada una de las grandes fases que contempla el Balanced Scorecard: En 1º lugar su Montaje, el cual involucra alinear estratégicamente las diferentes organizaciones de la Organización, a la par de operacionalizar sus respectivas Visiones y Estrategias mediante: Múltiples sistemas de Objetivos Estratégicos interrelacionados a alcanzar, denominados Causa-Efectos. Y, para cada uno de los Objetivos, construir los denominados Scorecards, los cuales, poniendo de relieve las Iniciativas y Proyectos requeridos para materializar cada Objetivo, se acompañan con sus respectivas Metas e Indicadores, para conformar en su conjunto el Plan Estratégico de Acción detallado de la Organización. En 2º lugar su Implantación, que involucra las típicas actividades de entrenamiento e instalación requeridos por cualquier sistema de gerencia que se pone a funcionar. En 3º lugar su Utilización como Sistema de Gerencia Estratégica a ser utilizado, tanto individual como colectivamente por los Gerentes de la Organización. Y, por último, la constante Actualización y Renovación Estratégica de la Organización. Examinemos la contribución del BSC al buen gobierno de la Organización en cada una de estas fases.

By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com

CONTENIDO BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) GESTION ESTRATEGICA, MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO, DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO ESTRATEGICO).

La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de INDICADORES. El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados FINANCIEROS TANGIBLES. Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION ESTRATEGICA.

El mapa estratégico desglosa la VISION y la ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien definidas: Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de los Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. El mapa estratégico con sus relaciones CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia DEL BSC. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

BALANCED SCORECARD En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia del BSC o CUADRO DE MANDO INTEGRAL, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

CLIENTES INTERNA PERSONAL Formato: Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados RESULTADOS R1. Incrementar la Rentabilidad (....................) C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang) C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez) I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith) I1. Optimizar Procesos Claves (...............) P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino) P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino) Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control). Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles) ¿Que ventajas tiene este tipo de modelo? I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

62 % 38 % 10 %

Capital Inteectual = Activos Intangibles

Diagrama de relaciones causales Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. Cómo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos. Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados. El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a 100. Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es de14 periodos.

1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo). Incrementar el ROCE Incrementar las ventas Reducir la frecuen- cia de pérdidas Reducir la seve- ridad de pérdidas Reducir costos de servicio de apoyo Mejorar relaciones con los segmentos meta Satisfacer a nuestros asegurados Seleccionar o inven- tar mercados rentables Manejo del riesgo que afecta la rentabilidad Administrar la pre- vensión y control de reclamaciones Mejorar procesos de apoyo Mejorar el pensa- miento estratégico Mejorar capacida- des de suscripción de seguros Mejorar el flujo de información entre suscripciones y reclamaciones Cambiar el sistema de incentivos Construir capacidades del equipo de reclamaciones Mejorar las capaci- dades para el cambio Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Renovación

Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

BALANCED SCORECARD Definición de las Métricas. Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras, 23% - 25% Orientadas al Cliente, 28% - 30% Procesos Internos, 23% - 25% Procesos Internos.

Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO); E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO).

ELEMENTOS Los Indicadores y las metas El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.

INDICADORES DE GESTION DE PROCESO Definición Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.  Beneficios Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.   Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección hacia abajo Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS C O S T C O S T O C A L I D A D T I E M P O P R O C E S O S R E S U L T A D O S V A L O R S E R V I C I O S                                                 O C A L I D A D T I E M P O P R O C E S O S R E S U L T A D O S V A L O R S E R V I C I O S                                                 GESTION

 INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO   Monitorean las actividades del proceso e incentivan a los responsables para su adecuada ejecución  INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS Reportan los resultados y permiten controlar los recursos utilizados  

INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?  MONITOREO Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo. ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso. IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta fundamental definir cuales son las actividades críticas. MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las personas a desempeñarse mejor

INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO Definición de Implementación ·    Analizar las metas y objetivos de la organización. ·   Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser definidas internamente o utilizando matrices de medición predefinidas) ·   Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan las metas y objetivos trazados. ·    Determinar que medir y como medirlo. ·   Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o una medida cuantificable ·   Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5, unidades etc.) Validación de los indicadores de gestión.

INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS Definición e implementación ·        Analizar las metas y objetivos de la organización   ·     Identificar quienes son los usuarios o clientes externos o internos de cada proceso.   ·      Identificar las expectativas de estos clientes.   ·      Filtrar y priorizar las expectativas planteadas ·    Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las metas y objetivos trazados ·    Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los parámetros trazados por las prácticas exitosas.

MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION

IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION   RESPONSABLES DE LA DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ·    Los empleados responsables de los procesos críticos y de apoyo deben ser encargados junto con el comité de Control de gestión de la definición de los indicadores de gestión   ·     Los empleados responsables de los procesos deberán determinar que resultados se deben obtener y los mecanismos de medición  

REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION · Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles. ·   Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder   ·  Definir programas de capacitación para la obtención de la información cálculo de indicadores y presentación de los mismos. ·  Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de premios al sobrepasar las metas   ·    Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas  ·   Crear un Comité de Control de Gestión.

DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD INDICADORES DE PRIMER NIVEL: Son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL: Corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel INDICADORES DE TERCER NIVEL: Aquellos indicadores de detalle que a su vez son componentes de los de segundo nivel.

NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION

MECANISMOS PARA FIJAR METAS · COMPARACIÓN DE EMPRESAS SIMILARES · COMPARACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS · BASARSE EN INFORMACIÓN HISTORICA

CRITERIOS PARA FIJAR METAS · Definir metas acordes con los objetivos estratégicos de las empresas · Definir metas en términos de calidad, tiempo y costo (cuantificables) · Establecer metas desafiantes pero alcanzables · Involucrar a los responsables y ejecutores de los procesos y actividades · Propiciar el mejoramiento continuo

DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION Realizar Talleres con los empleados de los distintos niveles de la corporación para comunicarles los indicadores definidos para controlar y monitorear los procesos y actividades y las metas definidas a alcanzar en un periodo determinado

CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA NECESIDADES DE LOS USUARIOS FUNCIONAMIENTO GERENCIAL GERENCIA DE FLOTA SOLUCIONES COMODAS GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R) COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS

En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%. La satisfacción del cliente con una encuesta METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico. MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.

2. Tabla Balanceada de un BSC Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/ Indicadores Línea de Base N Metas Año (N+1) Iniciativas/ Estrategias Rentabilidad Incremento y retención de los clientes A1 Facilidad en el uso del producto Mejorar la confia- bilidad del producto Obtener el liderazgo en producto Servicio de cali- dad superior Atraer y retener al mejor personal Aumentar la Rentabi- lidad RSI 10% 14% Implantar costos ABC Mejorar la satisfacción del cliente Compras repetidas 30% 60% Programa de calidad de fidelización Modernizar el proceso de producción % del proyecto avanzado n.d. 60% el primer año Programa de instalación Desarrollar competencias del personal en TI Prueba de habilidad estructura- da 25% 50% Año 1 75% Año 2 Plan capaci- tación para todos

RENTABILIDAD Crecimiento de mercado Alta contribución Valor agregado Fidelización del cliente Calidad e innovación Entrega oportuna Desarrollo de habilidades Actitud de servicio MAPA TABLERO DE CONTROL

Las Iniciativas Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”. La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.

Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de implantación Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación Grado de Valor Estratégico Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos Esfuerzo de Realización Esfuerzo económico. Esfuerzo personal. Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc. La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los objetivos. Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización. Las Iniciativas Z Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de cumplimiento de la misma es vital para la consecución de los objetivos  por lo que resulta importante asignar responsables a las mismas. Asignar responsable implica asignar RECURSOS  alineamiento del Presupuesto

Las Iniciativas

Las Iniciativas El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).

3. Mapa de iniciativas I n I c I a t I v a s Rela- ciones con los clien- tes Iden- tidad Cor- pora- tiva Publi- cidad Semi- narios Base de datos de clien- tes Infor- mación espe- cial Pro- yec- tos de mar- keting Pro- yecto espe- cial No 1 Pro- yecto espe- cial No 2 Perspec- tiva Financiera Cliente Interna Innovación Maximizar ingresos Incremento de utilidades Reducir costos Seguridad en transacciones Ahorro en tiempo Servicio a tiempo Servicio cómodo Mejorar programas de marketing Desarrollar mayor capacidad servicio Manejar alianzas para reducción costos Atraer y retener clientes clave Destacar fortalezas Implementar BSC en organización Objetivos

BSC Corporativo UEN A UEN B UEN C Funciones de Soporte 1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los objetivos estratégicos. 2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO. 3. Cada Area y Departamento de la empresa elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que pertenece. 3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a las que apoyan

Estrategia en cascada...

ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA CALIDAD AJUSTE CONSTANTE REDUCCION DE COSTOS EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD PRECIO / BENEFICIO CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO COMPRAS DE ESCALA DESARROLLO DE PROVEEDORES MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD MEJORAR SISTEMA DE COSTOS DESARROLLO COMPETENCIAS EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEACIÓN DE OBJETIVOS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL

FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES INICIATIVAS ENTERPRICE RESOURCES PLANNING Economic Value Added

Sistema para evaluar el desempeño.  

La estrategia en un proceso continúo.

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Modelo de la Gerencia Estratégica Enunciados de Visión & Misión Auditoría Externa Auditoría Interna Objetivos Largo Plazo Estrategias en Acción Análisis y Determinación de Estrategias Implementar Estrategias: Organización Políticas Objetivos Corto Plazo Recursos Revisión Estratégica: Evaluación y Control FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION

GESTION EMPR.

El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos. Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos continuos Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto individual como colectivo Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ Asegura el CÓMO; la existencia de un Plan de Acción Estratégico, que incluye: las Acciones, los Responsables, los Recursos, los Tiempos estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado.  el Presupuesto Estratégico Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos

El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:

... Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen:

By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com