Segunda aula virtual verano 2011

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Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla UPAEP On Line Modelo de liderazgo para la dirección de las organizaciones basado en la espiritualidad. Dr. José Héctor V. Meneses Galván.

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Índice

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“ Creo, pues, Dios al ser humano a imagen suya, a imagen de Dios lo creo…. Gn. 1,27.

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Introducción Los líderes están destinados a cambiar el mundo, sin embargo, este cambio no ha sido para poner la tecnología al servicio del hombre, sino al hombre al servicio de la tecnología. El hombre en su soberbia y arrogancia no reconoce que sólo no podrá alcanzar su meta, necesita ir de la mano de Dios para andar por el camino de la santidad y lograr un mundo más humano, donde el amor y servicio a los demás sea la premisa del día a día en la vida del líder.

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¿Los avances tecnológicos están al servicio del hombre o el hombre está al servicio de la tecnología y nos ha esclavizado? 1920 - 2005 1942

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Dados los hechos que se han suscitado en las últimas décadas del siglo XX, en los diferentes niveles de gobierno, en los países, en las sociedades, en las familias, en las organizaciones, el liderazgo ha manifestado estar en crisis, que ha estado ligado con la falta de una cultura de valores sustentados en la espiritualidad de los hombres que en esos momentos han estado históricamente, al frente de las instituciones. Planteamiento del problema.

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“Por sus frutos los conoceréis” Mt. 7,20. La degradación del hombre de su lugar de creación. “Amad a vuestros enemigos.. Lc. 6, 27.

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Primera guerra mundial. Segunda guerra mundial. Atentados del 11 de septiembre. Escándalo financiero Stanford Group. Caso Grupo México y la mina de Cananea. Maltrato a menores. Desastres naturales. Casos de corrupción. Narcotráfico, tráfico y trata de gente. Algunos hechos importantes:

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Allen Stanford. Acusado por la Comisión del Mercado de Valores en EE UU, la SEC, (Security and Exchange Commission) de haber orquestado un fraude masivo, con el que podría haber estafado hasta 8,000 millones de dólares. La SEC empezó a investigar al grupo Stanford en julio de 2008, a raíz de que dos de sus empleados abandonaran la firma y revelaran que la compañía estaba dando a sus clientes información falsa sobre el rendimiento de los activos. La firma asegura que gestiona unos 50,000 millones de dólares. ¿LÍDERES CON VALORES?

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Posgrado en la Universidad de Oxford y en la Universidad de Berlín. Recibió de Grupo México 55 millones de dólares de la mina de cobre de cananea para un fideicomiso para “beneficio de los trabajadores”. Exige a Grupo México 100 millones de dólares para levantar la huelga en Cananea. Cada revisión de contrato le costaba a las empresas $ 1,000.00 Mxn por cada trabajador mas $ 100,000.00 Mxn para gastos personales. Napoleón Gómez U. ¿LÍDERES CON VALORES?

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¿EL HOMBRE ES EL MAS GRANDE ENEMIGO DEL HOMBRE? ¿VALORES SOCIALES?

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¿VALORES FAMILIARES?

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¿DESASTRES NATURALES O LA MANO DEL HOMBRE? ¿QUÉ VALOR TIENE LA NATURALEZA?

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¿QUÉ VALOR HUMANO TIENE PARA NOSOTROS?

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Héctor Meneses G. ¿QUÉ VALOR TIENE NUESTRA COMUNIDAD?

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¿QUIENES MUEVEN NUESTROS VALORES?

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¿AMIGOS FAMOSOS?

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¿O TENER UN LUGAR EN EL SENADO Y TENER TODO ESE FUERO Y PODER?

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¿NUESTROS LÍDERES DEL FUTURO?

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“La seguridad reside en las raíces firmes, seguras y propias y no en la ostentación de las ramas”

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Los graves problemas económicos mundiales, el rompimiento del equilibrio ecológico, la depredación de los recursos naturales y del propio ser humano, la trata de personas, la explotación infantil, el desequilibrio en la distribución de la riqueza, demandan un cambio en nuestro modelo de liderazgo.

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Llano (2008). “Para dirigir a los demás es requisito indispensable imperar sobre uno mismo, olvidarse de uno mismo, debemos ser capaces de despreciar las cosas que nos llevan al egocentrismo para trascender, el poder requiere personalidades fuertes, libres y humildes capaces de sustraerse a las trampas y vanidades de la vida”

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La solución a estos problemas nos demandan un nuevo modelo de liderazgo, creativo e innovador, con un enfoque sistémico humanista y espiritual para desarrollar modelos empresariales, institucionales y comunitarios, que satisfagan a todos los involucrados; empresarios, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, familias, comunidades, gobiernos, ecosistemas, etc.

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Construir un modelo de liderazgo, centrado en el factor espiritualidad, que ayude a los líderes de organizaciones a saber cómo llevarlas a través de un proceso de trascendencia y equilibrio sistémico con el entorno y con el hombre mismo en un marco de justicia y equidad. Objetivo general.

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Alcances y limitaciones. Teorías de liderazgo Integración del hombre. Integración de la sociedad. Cultura de valores y espiritualidad Modelo conceptual. Empresa Integración de la familia.

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Marco teórico

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Del paradigma de la administración a la teoría del liderazgo. Teoría de los rasgos. 2.2. Paradigmas de las teorías de liderazgo. Década de los 30 y 40´s. Conjunto de rasgos físicos y psicológicos que distinguen a los buenos líderes de los malos. Teoría del comportamiento. Década de los 50´s. Estilos distintivos de líderes eficaces.. Funciones interpersonales (3). Funciones informativas (3). Funciones de decisión (4). Orientados a la tarea. Orientados a las personas. Teoría integral. Fines de los 70´s. Administradores. Planeación. Organización. Direccion. Control. Lideres. Influencia. Objetivos. Recursos Humanos. Cambio. Lideres y seguidores Teoría por contingencia. Principio de los 70´s. Estilo adecuado de liderazgo en base a: Líder. Seguidores. Situación específica. Dirección centrada en el administrador Dirección centrada en el seguidor. Uso del poder formal del directivo. Ámbito de libertad del subordinado.

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2.3. Los rasgos de personalidad y liderazgo. Modelo de las cinco grandes dimensiones. Empatía. Ajuste. Apertura. Escrupulosidad. Emocionalidad Perfiles de la personalidad. Se busca identificar los rasgos individuales fuertes y débiles para predecir resultados. Perfil del puesto. Perfil del líder. Rasgos de un líder mal orientado. Intimidatorio. Frio, arrogante, distante. Defraudan la confianza. Egocéntricos. Bajo desempeño. No delegan. Rasgos de un líder eficaz. Gran energía. Locus de control interno. Integridad. Flexibilidad. Sensibilidad. Inteligencia emocional. Estabilidad. Confianza en si mismos. Dominio Perfiles de la personalidad de los líderes eficaces. Principales motivaciones del líder: Necesidades de logro. Necesidades de poder. Necesidades de afiliación.

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Rasgos y necesidades combinadas.

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2.4. Comportamiento y motivación en el liderazgo. Universidad de Iowa. Dos estilos de liderazgo. Liderazgo autocrático. Liderazgo democrático. Universidad de Michigan. Dos estilos de liderazgo. Liderazgo centrado en el trabajo. Liderazgo centrado en la gente. Universidad de Ohio. Cuatro estilos de liderazgo basados en la combinación de: Estructura de inicio (trabajo). Comportamiento de consideración (gente). Universidad de Texas. Modelo de rejilla de liderazgo con cinco estilos de liderazgo según la combinación de. Interés por la producción. Interés por La gente. Teorías de motivación. Jerarquía de necesidades. Fisiológicas. Seguridad. Sociales. Estima. Autorrealización. Motivación. Equidad. Expectativas. Objetivos. Reforzamiento. Positivo. Evitación. Extinción. Castigo.

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2.5. Teoría del liderazgo por contingencia.

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2.6. El liderazgo carismático. Locus del liderazgo carismático. Resultado de: Situación o clima social a la que se enfrenta el líder. Cualidades extraordinarias del líder. Interacción entre las dos anteriores. Atributos de un líder carismático. Visión clara. Habilidades de comunicación. Convicciones profundas. Honestidad. Confianza en sí mismo. Inteligencia acentuada. Gran energía. Orientación a la acción. Significado personal. Creencia en uno mismo. Legado. Abnegación. Herencia y tradiciones culturales. Mentalidad activista. Fe y espiritualidad. Intereses personales. Valores. Componentes del comportamiento. Discrepancia entre el estatus quo y la visión promovida por el líder Articulación de la visión y el modelado de papel. Estrategias no convencionales para alcanzar el cambio. Evaluación realista de las necesidades de recursos y restricciones para lograr el cambio. Características de los lideres carismáticos. Visión. Habilidades de comunicación excepcionales. Confianza en si mismos. Convicción moral. Capacidad para inspirar confianza. Fuerte orientación al riesgo. Gran energía y orientación a la acción. Poder fundado en las relaciones. Mínimo conflicto interno. Habilidades para delegar autoridad. Personalidad auto promotora.

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2.7. El liderazgo transformacional. Atributos. Agentes de cambio. Visionarios que confían en su intuición. Corren riesgos sin ser temerarios. Articulan valores medulares que guían su comportamiento. Capacidades cognoscitivas excepcionales. Analíticos. Creen en la gente. Sensibles a los demás. Flexibles. Abiertos a aprender. Relación líder seguidor. Cuatro factores. Carisma. Inspiración. Consideración individual. Estímulo intelectual. Habilidades. Cuestionar el estatus quo y formular argumentaciones convincentes para el cambio. Inspirar una visión compartida. Promover un liderazgo efectivo durante la transición. Hacer del cambio una cultura permanente de la organización. Carlos Abascal 1949- 2008.

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2.8. Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio. Liderazgo de apoyo. Fuerte orientación al trabajo en equipo. Toma de decisiones y poder descentralizado. Premisa de igualdad. Premisa de recompensa. Liderazgo de servicio. Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. Ganarse y mantener la confianza de los demás. Servir a otros por encima del interés persona. Saber escuchar.

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2.9. Liderazgo basado en valores. Elementos Código de ética. Comités de ética. Programas de capacitación. Mecanismos de denuncia. Nueve dimensiones de análisis de GLOBE Orientación al desempeño. Orientación al futuro. Asertividad. Distancia al poder. Orientación humanista. Colectivismo institucional. Colectivismo en el grupo. Evasión de la incertidumbre. Igualdad de géneros. GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Madre Teresa de Calcuta 1910 – 1997.

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2.10. Espiritualidad en el trabajo. Cinco principios. Conózcase a sí mismo. Actúe con autenticidad y congruencia. Respete las creencias y opiniones de los demás. Confíe tanto como pueda. Mantenga una practica espiritual.

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2.11. Empresas Familiarmente Responsables. D A B C Las fases de una EFR en el entorno empresarial y social. Contaminante Enriquecedora Sistemática. Discrecional

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2.11. Empresas Familiarmente Responsables. 4.- Resultados Elementos que componen una empresa familiarmente responsable. Estructura unitaria de la persona con sus cuatro componentes. Material. Espiritual. Individual. Social. Necesidades a satisfacer del colaborador. Materiales. De conocimiento. Afectivas. Espirituales. Motivadores colaborador Extrínsecos. Intrínsecos. Trascendentes.

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Principales competencias directivas. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Visión de negocio.. Orientación.. Gestión de recursos. Orientación al cliente. Red de relaciones. Negociación. COMPETENCIAS INTRATEGICAS. Comunicación. Dirección de personal. Delegación. Coaching. Trabajo en equipo. Liderazgo Resultados financieros Desarrollo y compromiso de los empleados.-

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COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL. Relación eficaz de la persona consigo misma y con el entorno. Principales competencias directivas.

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Principales competencias directivas. Orientación al cliente. Liderazgo. Integridad, honestidad. Pro actividad, iniciativa. Trabajo en equipo. Comunicación. Visión de negocio. Desarrollo personal. Aprendizaje personal. Integridad. Credibilidad. Resolución de problemas. Toma de decisiones. Desarrolladas en la organización. Desarrolladas en familia. Orientación al cliente. Liderazgo. La integridad. La iniciativa. Trabajo en equipo. Comunicación. Visión de negocio. Mejora personal. Toma de decisiones. Orientación interfuncional.

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Trabajo centrado en la confianza 2.12. Great Place to Work. Relación del colaborador con sus compañeros. Relación del colaborador con su trabajo. Relación del colaborador con la empresa o sus líderes.

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2.12. Great Place to Work. Empleados calificados. Productos de calidad . Innovación y creatividad. Satisfacción de clientes. Costos de rotación. Resistencia al cambio. Costos de ausentismo. Perdida de clientes. Resultados: Mayor productividad y rentabilidad. Aumento de: Disminución de:

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2.13. Empresas Socialmente Responsables. Conjunto de: Persiguen equilibrio: Para mejorar: El medio ambiente. Y responsabilidades:

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Modelo espiritual budista de Inamori Personalidad del líder sustentada por: El temperamento. La filosofía. Factores para el liderazgo espiritual: La inteligencia. La moral. La ética. Lealtades del alma: No permitirse ser felices como segunda opción . Evitar la arrogancia. Vivir una vida de autorreflexion diaria. Ser agradecidos con la vida. Llenar los días con actos de amabilidad y altruismo. No ser hipersensibles Perfecciones del alma: La generosidad. La ética. La devoción. El esfuerzo. La concentración. La sabiduría.

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Resultados y construcción del modelo. Great Place to Work Persona Empresa Teorías del liderazgo

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Sociedad Empresa Empresas Socialmente Responsables Familia Empresa Empresas Familiarmente Responsables Teorías del liderazgo Teorías del liderazgo

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Great Place to Work Persona Sociedad Empresas Socialmente Responsables Familia Empresas Familiarmente Responsables Empresa Teorías de liderazgo Relación Empresa – Trabajador – Familia – Sociedad. Teorías del liderazgo Teorías del liderazgo ¿ ?

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Great Place to Work Persona Relación Empresa-Trabajador-Familia-Sociedad en un acercamiento a la espiritualidad Sociedad Empresas Socialmente Responsables Familia Empresas Familiarmente Responsables Empresa Teorías de liderazgo Espiritualidad

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Great Place to Work Persona Sociedad Empresas Socialmente Responsables Familia Empresas Familiarmente Responsables Liderazgo espiritual Empresa Dios Modelo de liderazgo espiritual en las organizaciones.

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Persona Sociedad Familia Empresa Dios Liderazgo espiritual Great Place to Work Empresas Socialmente Responsables Empresas Familiarmente Responsables Teorías del liderazgo Modelo de liderazgo espiritual en las organizaciones.

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52 Relaciones del líder con su entorno, ambiente fáctico.

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53 Héctor Meneses Galván Relaciones del líder con su entorno, la búsqueda de la trascendencia

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Relaciones del líder con su espíritu, la búsqueda de la trascendencia.

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Motivaciones profundas. Trascendencia. Relaciones del líder con su espíritu, la búsqueda de la santidad en el trabajo.

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Resultados y construcción del modelo. El camino del liderazgo espiritual.

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La oración y la responsabilidad. La oración y el entusiasmo por la vida. La oración, la disciplina y la constancia. Los caminos para la santidad en el trabajo.

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Santidad en el trabajo.

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Modelo de liderazgo espiritual y santidad en el trabajo.

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Gracias. Dios los bendiga

Summary: Liderazgo espiritual en las organizaciones

Tags: liderazgo espiritual organizaciones

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