Prof. Nivario Rancel Estrategias de Entrada y Salida Módulo IV Unidad III

Contenido Objetivos Alternativas de Estrategias de Entrada para un Emprendedor Riesgos de las Estrategias de Entrada: 1. Nuevo Producto o Servicio 2. Producto Similar – Competencia Paralela 3. Adquisición de una Franquicia 4. Patrocinio de una Empresa en Gestación 5. Adquisición de una Empresa en Marcha Riesgos de las Distintas Estrategias de Entrada Necesidad de una Estrategia de Salida Resumen Para seguir el curso presionar <Enter> Para Ir a un tema en particular hacer <clic> sobre éste

Objetivos

Objetivos Conocer las distintas formas como un emprendedor puede comenzar un negocio, los riesgos que conllevan y analizar algunos casos prácticos de cada una de ellas

Alternativas de Estrategias de Entrada para un Emprendedor

Desarrollar un nuevo producto o servicio Desarrollar un producto o servicio similar Comprar una franquicia Patrocinar a una empresa en gestación - “statu” Adquisiciones Alternativas de Estrategias de Entrada para un Emprendedor

Riesgo Estrategia de Entrada “Nuevo Producto o Servicio”

Riesgos de la Estrategia de Entrada La tarea de diseño puede ser demasiado grande para que el emprendedor la complete a tiempo. El diseño puede estar equivocado. Otra empresa más fuerte pudiese seguir y arrasar con el esfuerzo. La nueva compañía puede no tener la capacidad. Los recursos de convencer al mercado a probar el producto o servicio o, no poderlo mercadear a un precio que permita utilidades a la empresa. Tempraneada (Timan). Ofrecerlo en el momento menos apropiado. 1. Nuevo Producto o Servicio El emprendedor monta una empresa basada en ofrecer un nuevo producto o servicio

Empresa: Empresa dedicada a la explotación de parque de diversiones en importante centro comercial con asesoría de compañía canadiense especializada. Fuerte estructura de mercadeo y operativa. Orientada a mercado ABC. Reconocimiento de oportunidades : Ausencia de opciones para ese target , con alto nivel de público “ garantizado “. Debilidades: a) La situación económica en general del país se deterioró rápidamente vs los parámetros iniciales que se manejaron b) El público no visualizó el concepto tipo ¨ Disney ¨ del parque y prefería opciones más económicas. c) A mediano plazo el público que visitaba el centro comercial había cambiado, con preferencia CDE, por lo que la capacidad de consumo potencial se redujo considerablemente. d) La estructura creada no era rentable con el volumen de negocios generado. Estrategia de salida o de “ back-up “ : Se reorientó el concepto hacia un público más general, disminuyendo los gastos, la estructura general y los precios al público. Resultado: La empresa entró nuevamente en rentabilidad. Riesgos de la Estrategia de Entrada Nuevo Producto o Servicio CASO 1 : Parque de Diversiones en Centro Comercial Ejemplo de posicionamiento/ segmentación inadecuada

Empresa: Galpón orientado a “recoger“ grupo de vendedores informales que suplían buena parte de las necesidades de productos alimenticios de la zona, a través del alquiler-venta de mini locales, para formar un mercado de mayoristas-minoristas Reconocimiento de oportunidades: Los “buhoneros“ mostraron interés inicial por el proyecto. Debilidades: No se concretó el interés inicial cuando se terminó el galpón, prefieren estar en la calle por donde pasa la gente. Estrategia de salida o de “ back-up “: Se reorientó el concepto, realizando algunas obras de infraestructura adicional para levantar el perfil y el nivel del galpón convirtiéndolo en un pequeños centro comercial. Se le ofreció un local en condiciones muy ventajosas a un negocio ¨ancla ¨ una red importante de automercados, el cual fue seguido por otros negocios. Resultado: La empresa cubre sus costos y se tiene una importante inversión inmobiliaria. Riesgos de la Estrategia de Entrada Nuevo Producto o Servicio CASO 2 : Galpón en Zona Oeste de Caracas - Macarao Ejemplo de concepto inadecuado

CASO 3 : Compañía de Mantenimiento de Flotas de Camiones Ejemplo de empresa más fuerte que arrasa con el esfuerzo Empresa: Empresa especializada en servicios de outsourcing de mantenimiento preventivo y correctivo de flotas de vehículos. Reconocimiento de oportunidades: Las empresas productoras y de servicio en general, ven el mantenimiento y en general el manejo de flota como un elemento no esencial de su “core business”, y una actividad muy específica que requiere de especialistas en la materia, por lo que es una actividad muy propicia para el outsourcing. Debilidades y amenazas: Aunque la actividad no es del “core”, es muy estratégica: Es difícil convencer a los potenciales clientes en general de la relación precio/valor del servicio Las grandes flotas pueden volver el negocio muy vulnerables a un solo cliente Estrategia de salida o de “ back-up “: Las inversiones en activos son fácilmente liquidables por tratarse de bienes muy transables ( grúas , vehículos , repuestos, etc. ) Resultado: La empresa llegó a crecer muy fuertemente con operaciones en todo el país, pero estaba en manos de su principal cliente que generaba alrededor del 90% de su facturación. Al ser adquirido este cliente estratégico, los nuevos accionistas decidieron retomar nuevamente el control de la flota y la empresa perdió su viabilidad Riesgo de las Estrategia de Entrada Nuevo Producto o Servicio

Empresa: Empresa dedicada a suministrar bañeras de fibra de vidrio de forma cautiva a clientes de empresa industrial que suministraba productos cerámicos de baño. Reconocimiento de oportunidades: Atractiva porque la competencia era escasa y la distribución y el mercado estaba garantizado por la venta de la compañía matriz Temporánea porque había una fuerte necesidad de tener un proveedor que de manera confiable suministrara a tiempo productos con la calidad requerida por el consumidor Debilidad: La empresa no pudo capitalizar la sinergia con la empresa matriz ya que al no tener los recursos suficientes para sostener ciclos muy diferenciados de demanda, cuando tenía los pedidos, no podía satisfacerlos a tiempo y cuando creaba la infraestructura para cumplirlos, caía en ciclos de baja demanda, muchas veces generada por la desconfianza de los distribuidores creada en los períodos de alta demanda cuando los tiempos de entrega eran muy largos. Resultado: La empresa matriz retiró su apoyo al dejar de utilizar su cuerpo de ventas para promover la venta de bañeras. Estrategia de salida o de “ back-up “: Los inversionistas transfirieron sus acciones al socio operativo de planta. Riesgos de la Estrategia de Entrada Nuevo Producto o Servicio CASO 4: Fábrica de Bañeras Ejemplo de no poder cumplir a tiempo y falta de capacidad

Empresa: Empresa dedicada a comercializar servicios prepagados odontológicos con el apoyo inicial de una clínica de la familia del socio operativo y de una red en formación, de consultorios en todo el país. La estrategia inicial fue atacar a compañías o entidades convenciéndolas de los beneficios de ofrecer a sus trabajadores un servicio de este tipo Reconocimiento de oportunidades: Producto novedoso sin competencia para la época. Debilidad : a) Fue muy difícil desde el principio convencer de las ventajas a los potenciales clientes porque al no estar acostumbrados a este tipo de servicios, no reconocían sus ventajas y no estaban convencidos de la viabilidad de ir a consultorios previamente establecidos que ellos no conocían b) La empresa empezó con un capital muy limitado y recursos insuficientes para aguantar el déficit de flujo de caja generado por las bajas ventas durante los primeros meses. En la medida en la que el capital de trabajo inicial se fue consumiendo se fueron descuidando aspectos claves como la publicidad (material de apoyo), lo cual se revirtió en una disminución adicional de las ventas Estrategia de salida: Los socios inversionistas abandonaron el proyecto y el socio operativo se asoció con su familia para recomenzar nuevamente poco tiempo después Resultado: Con el tiempo el servicio de medicina y servicios odontológicos prepagados se fue asentando en la país y actualmente la empresa es líder en esta rama con más de 500 mil clientes. Riesgos de la Estrategia de Entrada Nuevo Producto o Servicio CASO 5: Prepago de Servicios Odontológicos Ejemplo de extemporaneidad en una inversión

Riesgo Estrategia de Entrada “Producto Similar o Competencia Paralela”

El margen para errores en el aprendizaje y la adquisición de destrezas puede ser muy pequeño. La reacción del competidor puede ser muy agresiva. La estructura financiera de la nueva empresa puede ser insuficiente. Se debe anticipar la reacción de la competencia. No se pueden crear falsas expectativas a los clientes. La clave es poseer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y lograr la velocidad y correcta ejecución de la estrategia para que no se diluya esta ventaja competitiva con el tiempo. Riesgos de la Estrategia de Entrada 2. Producto Similar – Competencia Paralela Ejemplos: Clones de IBM / Tucarro.com

Empresa: Empresa dedicada a suministrar productos frescos ya seleccionados, cortados y empacados a cadena de auto mercados, comprando directamente a los agricultores en Timotes. Reconocimiento de oportunidades: Atractiva, temporánea y agregaba valor al cliente final (un sólo proveedor de calidad le resolvía el suministro de “verduras“ con calidad y garantía de suministro). Satisfacía “ necesidad de mercado “ en vez de crear un producto nuevo. Debilidades: a) Fácilmente duplicable , por lo que la ventaja competitiva de haber salido de primeros en ese mercado , no era sostenible en el tiempo b) Muy sensible desde el punto de vista estratégico por lo que el cliente deseaba tener control sobre esta operación. c ) No se logró rápidamente diversificar la cartera de clientes por lo que se dependía demasiado de un solo cliente. Resultado : La cadena de auto mercados montó su propia operación y por lo tanto eliminó el flujo de caja de la empresa y por tanto su viabilidad operativa. Estrategia de salida o de “ back-up “: Se compró un terreno-galpón para la operación que se vendió al cerrar la operación y le permitió a los socios recuperar su inversión inicial. Riesgos de la Estrategia de Entrada Producto Similar – Competencia Paralela CASO 1: Proveedor de Productos Agrícolas a Cadena de Automercado Ejemplo de ventaja competitiva no sostenible en el tiempo

Riesgo Estrategia de Entrada “Adquisición de una Franquicia”

El franquiciador puede proveer entrenamiento, contabilidad, evaluaciones, asistencia para selección de ubicaciones, y hasta financiamiento, pero esta relación de dependencia puede hacer pasar problemas al franquiciado, si el franquiciador no es de un nivel superior de profesionalismo, honorabilidad y solidez Existe el riesgo que al franquiciador no le guste el trabajo de franquiciado. Que sea un negocio de muchas horas de trabajo y poca rentabilidad para el emprendedor. Riesgos de la Estrategia de Entrada 3. Adquisición de una Franquicia

CASO: DUNKIN´DONUTS Riesgos de la Estrategia de Entrada Adquisición de una Franquicia Grupo de jóvenes profesionales clases media / media alta con capacidad de inversión e interés en desarrollar proyectos de alta rentabilidad a corto y mediano plazo. Acceso directo al mercado americano de consumo. Capacidad de dedicarse a tiempo parcial o completo al proyecto.

¿Por qué DUNKIN’ DONUTS? Adquisición de una Franquicia Riesgos de la Estrategia de Entrada CASO: DUNKIN´DONUTS De forma genérica se consideró a las donuts como un producto excelente. Prácticamente sin competencia en el mercado. Era en ese momento la cadena de mayor reputación, crecimiento y tamaño en ese segmento de mercado. Otras opciones que fueron consideradas como wendy’s, no tenían interés en el mercado venezolano, mientras que ésta estaba expandiéndose en Latinoamérica. Ofrecía según los estudios que nos fueron presentados, uno de los más altos rendimientos del mercado de comida rápida por pie cuadrado del local. La inversión inicial en la franquicia era asequible. Los estudios de mercado y económicos iniciales que se realizaron, mostraban no solamente buena receptividad hacia el concepto, sino una tasa de retorno atractiva .

Bases de Negociación Adquisición de una Franquicia Riesgos de la Estrategia de Entrada CASO: DUNKIN´DONUTS Licencia para operar con carácter de exclusividad la franquicia en Venezuela. Pago inicial para la apertura de un máximo de 5 tiendas. Lapso máximo de 5 años para abrir al menos esas 5 tiendas. Pago del 4% de las ventas brutas, por concepto de regalía. Inversión mínima en publicidad del 4% de venta bruta. Entrenamiento intensivo de al menos 1 socio operativo. Entrenamiento y asesoría completa en diseño, instalación y operación de las tiendas.

Principales Debilidades y Amenazas Adquisición de una Franquicia Riesgos de la Estrategia de Entrada CASO DUNKIN´DONUTS La licencia era sumamente rígida en su concepto. Solamente se podían vender donuts y café. La gente empezó a preferir los sitios donde podían ¨comer ¨. La estructura de capital inicial fue relativamente débil, por lo que la operación (calidad de servicio al cliente) se deterioro rápidamente al disminuir el flujo de caja. El producto era fácilmente copiable, por lo que en menos de un año ya habían tiendas de donuts en todas las ciudades importantes del país. La misión, visión y valores no fueron claramente definidos desde el principio por lo que en alguna oportunidad se perdió el rumbo de hacia dónde se quería ir. Los controles administrativos se descuidaron inicialmente en aras de la operación.

Estrategías de Mercado Seguidas Adquisición de una Franquicia Riesgos de la Estrategia de Entrada CASO DUNKIN´DONUTS Creación de nuevos conceptos de distribución propia: Tiendas satélite, las cuales recibían producto básico en cestas y ahí era terminado según la demanda con la mermelada o el topping requerido. “Stands remotos” en cabezales de pasillos de automercados, que eran minitiendas con cajeras independientes y que recibían el producto terminado. ambos conceptos fueron desarrollados en Venezuela y después utilizados a nivel mundial por la cadena. Venta al por mayor sin marca. Campaña intensiva de promociones. Incremento de inversion publicitaria. Incremento de precios buscando diferenciación y mejores márgenes.

Estrategías de Salida Adquisición de una Franquicia Riesgos de la Estrategia de Entrada CASO DUNKIN´DONUTS Venta de la cadena a uno de los socios por parte del grueso de los accionistas al retirarse el socio operativo

Riesgo Estrategia de Entrada “Patrocinio de una Empresa en Gestación”

Riesgos de la Estrategia de Entrada 4. Patrocinio de una Empresa en Gestación Típicamente el patrocinante es un inversionista, un gran cliente o un surtidor. RIESGO: Que tanto el emprendedor como la idea sean vistos por el patrocinante como creíbles y con posibilidad de éxito.

Riesgo Estrategia de Entrada “Adquisición de una Empresa en Marcha”

Riesgos de la Estrategia de Entrada 5. Adquisición de una Empresa en Marcha En economías en crecimiento y percibidas como confiables, generalmente, hay más candidatos a comprar buenas empresas que oportunidades. Definición de quién va a manejar la empresa y cómo va a participar el inversionista/empresario. Pasivos ocultos. Sobreestimación de la calidad de la gerencia de la empresa. Mal cálculo del mercado o de las proyecciones financieras. Incorrecta estimación del ciclo de vida de la empresa. Análisis de la empresa no suficientemente intensivo. En compras apalancadas, problemas de cambios importantes en el nivel de las tasas activas, paridad cambiaria, políticas gubernamentales. Competencia incrementada.

Riesgos de la Estrategia de Entrada 5. Adquisición de una Empresa en Marcha Consideraciones Macro ¿Cómo se define la empresa que queremos adquirir? ¿ Qué estrategia vamos a utilizar de negociación? ¿ Cómo la vamos a valorar? ¿ Qué tipo de información está disponible? ¿ Cuánto tiempo tenemos para evaluarla? ¿ De dónde vamos a sacar los recursos para adquirirla? Aspectos principales que vamos a analizar.

Riesgos de la Estrategia de Entrada 5. Adquisición de una Empresa en Marcha Criterios a Considerar a Hora de Adquirir ¿Cuál es la razón real que tiene el vendedor para vender? ¿Que talento es necesario en la firma? ¿Que activos deben permanecer en la empresa? ¿Cuales son los aspectos críticos para la supervivencia o el éxito del negocio? ¿Cómo afectaría la salida de los antiguos gerentes/administradores? ¿Cuánto efectivo habrá que dejar o inyectar a la empresa y cuando? En vez de comprar o fusionarnos, ¿puede funcionar una asociación estratégica? Siga pensando...

Riesgos de las Distintas Estrategias de Entrada

¿Cuánto debemos pagar? Aplicando la teoría de discounted cash flow, necesitamos saber: El flujo incremental de efectivo generado por la adquisición, venta de activos improductivos, ajustado por la deuda y los impuestos (escudo fiscal) La tasa para descontar el flujo de efectivo Los gastos fijos de hacer la adquisición (abogados, bancos, etc.) Riesgos de las Distintas Estrategias de Entrada

Empleo de Estados Financieros (Valor Patrimonial) Valor de mercado Múltiplos y comparables (Ej. “Subscritores Calificados” en TV por cable) ¿Cuanto costaría replicar el modelo de negocios? Otros Métodos de Valoración Riesgos de las Distintas Estrategias de Entrada

Defina sus objetivos de adquisición Establezca criterios de adquisición específicos Seleccione su equipo de asesores ¿Es el “target” escogido el correcto? ¿Cómo va a reaccionar el mercado? ¿Cuál es la justificación económica? ¿Cuánto se diluirá el precio de la acción del comprador? ¿Qué hacer luego de que se concrete el negocio para que todo marche bien? Desarrollo de la Estrategia de Adquisición Riesgos de las Distintas Estrategias de Entrada

Necesidad de una Estrategia de Salida

Necesidad de una estrategia de salida Fije objetivos personales. Planee su estrategia de salida (algún evento que la dispare: sucesión, etc.) Trabaje con anticipación las consecuencias de su salida. Tome en cuenta las ventanas de oportunidad.

Resumen Conocer las distintas formas como un emprendedor puede comenzar un negocio Describir los riesgos que conllevan emprender un nuevo negocio. Analizar algunos casos prácticos de emprendimientos de negocios Ahora que has completado esta Unidad, serás capaz de:

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