Ávísun á “pólitískt sjálfsmorð” Ekki fyrir stjórnmálamenn sem vilja ná lengra í stjórnmálum. Margt sem skýrir það að þessi ákvörðun tókst, eiginleikar ráðherranna var einn þáttur af fleirum, - en ef sumra þessara eiginleika hafði ekki notið við gæti gluggi tækifæranna hafa lokast á aðgerða. Þessar konur snéru því sem álitið hafði verið ávísun á pólitískt sjálfsmorð í nauðsynleg og óumflýjanleg inngrip ríkisstjórnarinnar.

Gögnin eru skipulögð og komið fyrir skv. þessu rannsóknarskema sem þróað er til að skoða ferli (processes) sem taka yfir titekin tíma. Þetta skema hefur í þessari rannsókn verið aðlagað að tölvuhugbúnaðarforriti sem sérstaklega er hannað til að skipuleggja, vinna með og greina eigindleg rannsóknargögn. NVIVO. Stefnuhringurinn (The Policy Cycle) er lykillinn sem notaður er við skoðun hvers atburðar.

Báðum bauðst að skipta um ráðherra embætti – báðar neituðu, Höfðu sérstöðu í ríkisstjórn vegna þess þær voru konur, Höfðu sérstöðu vegna þess að þær höfðu mikla þekkingu og mikil tengsl við áhrifafólk inni í kerfinu í málaflokki sem var mikið til umræðu í þjóðfélaginu, Höfðu báðar hvor á sinn hátt traust tengsl við forsætisráðherrann sem var mikilvægt þegar fjármálaráðherra var annars vegar.

Konur í pólitísku leiðtogahlutverki Bakgrunnur, fagþekking, tengslanet, stjórnmál

Hönnun rannsóknar, aðferðir og samhengi. “Konur ákveða” – konur sem pólitískir leiðtogar. “Við þurfum leiðtoga......” !!? Jóhanna Sigurðardóttir, forsætisráðherra, ákveður......... 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Rannsóknarspurningar: Meginspurning: Hvernig taka ríkisstjórnir ákvarðanir um heilbrigðismál og hvernig móta ríkisstjórnir heilbrigðiskerfi? Hin empiriska rannsóknarspurning: Hvers vegna var hægt að taka ákvarðanir um sameiningu þessara sjúkrahúsa á tíunda áratug síðustu aldar en ekki fyrr? 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Policy Analysis Policy Outcomes = Policy Contents + Policy Process Hvað ræður því að hugmynd fær hljómgrunn og verður að ákvörðun? Þátttakendur í ferlinu og hvernig þeir tengjast hugmyndinni. Hverjir komu að ákvörðunum? Hvernig og hvers vegna ? Hvaða aðferðum beittu þeir? Hverra hagsmuna voru þeir að gæta? Hvað “motiveraði” þessa aðila? Hvers vegna þessi tímasetning? Ákvörðun um sameiningu náðist. Margra ára tilraunir til að taka ákvörðun um að sameina þessi sjúkrahús tókst árið 1995 í London og 1998 í Reykjavík. 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir How the impossible became possible

Hönnun rannsóknar og aðferðir (Research design and Methods) Hönnun rannsóknar: Eigindleg rannsókn (Qualitative) Tvær tilviksathugunanir (Two case studies) Samanburðarrannsókn (Comparative study – A and B are different = C - Similar outcomes) Aðferðir: Lög , reglugerðir, þingskjöl, skýrslur, rannsóknir, úttektir, dagblöð, tímarit, bréf, minnisblöð, sjónvarps- og útvarpsviðtöl. Úrtak: Purposive sampling. Semi-structured narrative interviewing. NVIVO tölvuforrit fyrir greiningu eigindlegra gagna. Research schematics for narrative structuring . 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Viðmælendur Bretland (2000-2003) 5 Stjórnmálamenn 8 Embættismenn 2 Stjórnendur 2 Fagmenn 6 Fræðimenn 40 viðtöl við 23 viðmælendur 3 konur og 20 karlar Ísland (2000–2004) 15 Stjórnmálamenn 13 Embættismenn 2 Stjórnendur 9 Fagmenn 55 viðtöl við 39 viðmælendur 12 konur og 27 karlar SAMTALS: 95 viðtöl við 62 einstaklinga 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

The Reykjavik Episode Related events PE3 (1977 - ) New payment system for the Hospitals introduced PE5 ( 1985 ) Inquiring into the hospital management of the City Hospital Period I : 1988-1990 Period II :1991-1995 1970-87 1999-2000 LE1 Implementing the second merger PE4 (1981 - 85) New contract and deregulation of Med. Specialist Services PE2 (1973) Nursing education on a University level Period III :1995-1998 CE3 Reforming the Health care sector. CE2 Economic policy- making CE4 Implementing new a budget strategy in central government CE5 Formation of a new coalition in local government RE 2 (1997-98) Negotiating new contracts with Medical Specialists in private practice outside hospitals Events within episode Contemporaneous events Later events Prior events E1 (1988-1990 ) Scrutinising of hospital finances and management. First Policy Cycle E2 (1991- 1995) Negotiating merger plans and finally completing the first merger plans. Second Policy Cycle E3 (1995-1998) Planning and completing the second hospital merger. Third Policy Cycle CE1 Formation of new coalitions in central government (1988, 1991 and 1995) PE6 ( 1986-87 ) Proposing a take-over and sale of the City Hospital PE1 (1970) Foundation of the Ministry of Health RE 1 (1994-95) Dispute over a new referral system for GPs. 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Fræðilegt skýringalíkan (Theoretical Framework) Governmental politics: The game people play Multiple streams: Politics, Policies , Problems and Policy ideas Punctuated equilibrium: Agenda access and attention cycles Accidental Logics: Policy episodes, window of opportunity and system logics 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Fræðilega skýringalíkön (Theoretical Framworks) Governmental politics Multiple streams Punctuated equilibrium Accidental Logics Conceptual framework: Structure Resources Agency Context Power Satisfactory explanations always entail specifying the mechanisms that have brought the relationship between observable entities into existence. 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Konur ákveða 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Hvað einkennir ákvarðanir kvenna? Varkárni, – þær taka áhættu, en kringumstæður kvenna og karla ólíkar, Setja sig mjög vel inn í mikil smáatriði – gera mikla kröfu til sjálfrar sín um að setja sig inn í bæði smáu og stóru atriði málsins, Viðurkenna frekar en karlar takmörk sín og afla sér því upplýsinga og þekkingar þar sem hana er að fá, Tilfinning fyrir því að sumir hlutir þurfa sinn tíma – þolinmæði – langtímasýn – (þróunarlegt fyrirbæri....?), Geta frekar en karlar unnið í mörgum málum í einu og með mál á mjög mismunandi stigum, Sjá stjórnmál sem leið til að “leysa vandamál” en ekki sem “markmið í sjálfu sér”, síður líklegri til að stunda “political games”. Skyldurækni (og moralistic) – finnst þær verði að ganga í verk og gera sitt besta. 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Samanburður Ingibjörg Pálmadóttir Virginia Bottomley Við upphaf ráðherradóms: Kosningasigur 1995 Fyrsta ákvörðunin (Tilvísunardeilan) Bakgrunnur og “identity”: Hjúkrunarfræðingur Störf í framlínu heilbrigðiskerfisins Tengslanet Tímalengd í stöðu ráðherra: 6 ár Við upphaf ráðherradóms: Val og staða Majors forsætisráðh. Fyrsta ákvöðunin (Tomlinson-report) Bakgrunnur og “identity”: Félagsráðgjafi Störf í framlínu NHS Tengslanet Tímalengd í stöðu ráðherra: 6 ár 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir “Ég var sannfærð um að þetta var það eina rétta í stöðunni.” “Var einfaldlega mál sem varð að fara í og leysa/höggva á þennan hnút til að geta haldið áfram að þróa starfsemina.” “Hefði séð eftir því alla mína ævi ef ég hafði ekki gert það sem ég taldi rétt í þessu máli þegar ég hafði tækifæri til þess.”

Hvað einkenndi þessa ráðherra? Sérstakan áhuga á sjónarmiðum notenda og mikinn hæfileika til að setja sig inn í þeirra aðstæður - óþreytandi við að spyrja, Töluðu sama mál og fólkið inn í kerfinu, þekktu “kaffistofuspjallið” – en sáu málin með augum utanaðkomanda, mikil tengsl inn í kerfið sem þær nýttu vel, - en sinn sjálfstæða platform/tengslanet utan kerfisins, Óvenjulegt fyrir embættismenn að hafa ráðherra sem vissi meira um málin en þeir sjálfir, “Hands-on problem solving”,- “Doers”, – stíll stjórnandans en ekki formannsins, Þær höfðu náð þeim pólitíska frama sem þær höfðu dreymt um, - búnar að ná þangað sem þær vildu – voru ekki ógnun við neinn af sínum pólitísku félögum. (Áhrif á mat þeirra á áhættu), Pólitískir leiðtogar – konur vanar karlyfirmönnum, en frekar óvenjuleg staða sem skapar alveg nýja stöðu fyrir karlmenn sem eru ekki vanir kvenyfirmönnum, hvað þá konu sem pólitískum leiðtoga. (A confusing element). 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

Hið “analytiska perspective”. Málefni sjúkrahúsanna fékk algjöran forgang (policy priority), Þær gáfu sig alla í þetta tiltekna mál, - “ekki beint erfitt, en mjög mikil og þreytandi vinna sem tók nánast allan minn tíma, - vissi bara að þetta yrði að hafa sinn gang”....... (policy commitment), Áskorunin gífurleg að “standa sig” af því þær voru kvenráðherrar – því meiri úrtölur – því ákveðnari urðu þær, Mikill faglegur og félagslegur þrýstingur, fremur en pólitískur, Mikil athygli fjölmiðla og þrýstingur frá fjölmiðlum, - “nánast eins og beðið eftir því að þær gerðu mistök......að stóru plönin þeirra yrðu að engu og þær yrðu að hrökklast frá, - gefast upp.....” (social pressure) Mál sjúkrahúsanna svo greinilega “high on the agenda”, (agenda access). 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

“Við þurfum leiðtoga”.....!? 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir

29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir A long-lasting Legacy of a Political Leadership

Hvers konar leiðtoga núna? 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir “Leadership is about mobilising people to tackle tough problems.” “Tough problems often require an evolution or change of values or preferences by persuasion”. “Tackling tough problems is the end of leadership, and getting it done is its essence”. (Heifetz (1994). “Leadership Without Easy Answers”)

29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir Stjórnsýsla ríkisins Framkvæmd Stefnumála (Delivery Unit) Ráðninga- og hæfnisnefnd (CSC)

Eiginleikar sem þú hefur til að bera sem leiðtogi jafngilda því ekki að þú hafir völd eða áhrif.... Það er geta þín til að nýta þér þessa eiginleika þína sem skiptir máli.... Hvernig þú nýtir þér þessa eiginleika er svo aftur háð samhenginu og þeim aðferðum sem þú kýst að beita í því samhengi. 29. maí 2009 Sigurbjörg Sigurgeirsdóttir www.sigurbjorg.is